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16.02.2001

06:03 Uhr

Das Controlling fasst im Mittelstand erst langsam Fuß

Kopf hilft Bauch: Controlling ist auch eine gestalterische Aufgabe

VonHANS ESCHBACH

Controller sichern die Rationalität der Führung auch im Mittelstand. Für Intuition bleibt dennoch Raum.

HB DÜSSELDORF. Früher haben wir uns auf jede neue Idee gestürzt", berichtet Ulf Thust, Chemiker und Leiter des Controlling in einem ostdeutschen Pharma-Unternehmen. Zweimal hätte sich das kleine Team von 20 Leuten selbst "in Ekstase versetzt": Vermeintlich gute Produktideen wurden mit viel Elan umgesetzt. Doch leider erfüllten sich die Hoffnungen nicht - die neuen Ideen erwiesen sich als "Phantasieprodukte", weil die Dr. Felgenträger & Co. Öko-Chem. und Pharma GmbH in Rodleben nicht auf die notwendigen Mindesterlöse kam.

Doch das ist ein paar Jahre her. Bevor sich die Firma, die im vergangenen Jahr 3,5 Millionen Mark Umsatz erzielte, zur Entwicklung eines neuen Produktes entschließt, liegen heute eine Markteinschätzung, eine Kalkulation der Kosten für Entwicklung und Herstellung sowie für den notwendigen Deckungsbeitrag und den Gewinn vor. Eine Selbstverständlichkeit.

Eine Selbstverständlichkeit? Ganz und gar nicht, sagt Andreas Weigand. Der Geschäftsführende Geschellschafter der Weigand GmbH in Stuttgart macht als Berater mittelständischer Unternehmen immer wieder die Erfahrung, dass planerische Voraussetzungen, die der Laie für banal hält, in kleineren und mittleren Betrieben nicht gegeben sind. Insbesondere, wenn Junioren vor der Frage stehen, ob sie die elterliche Firma weiterführen sollen, müssten sie häufig erst einmal einen Geschäftsplan aufstellen, um zu errechnen, "kann ich überhaupt auf mittlere Sicht für mich und meine Familie das gewünschte Einkommen erzielen?"

Dieser Blick nach vorne, also eine fundierte Aussage über den künftigen Geschäftsverlauf mit seinen Chancen und Risiken, ist für Banken und Nachfolger häufig wichtiger als das überkommene Blättern in alten Bilanzen. Und eben diese Perspektive ist es, die "Controlling" von "Kontrolle" unterscheidet: Der englische Begriff umfasst auch Führung und Steuerung.

Controlling ist zu einem großen Teil Gestaltung

"Ein Drittel meiner Arbeitszeit ist Controlling im engeren Sinn, also Planung und Kontrolle der Ergebnissicherung, zwei Drittel ist Gestaltung", kann denn auch Josef Görgens über sich sagen, der in einem Familienunternehmen ein siebenköpfiges Controller-Team leitet, das für einen Geschäftsbereich mit 200 Millionen Mark Jahresumsatz zuständig ist. Für Görgens ist im Mittelstand gut aufgehoben, wer sich eher als zahlenorientierter Macher denn als Erbsenzähler (so ein beliebtes Schimpfwort für Controller) sieht: "In kleinen und mittleren Firmen ist die Funktion viel tiefer ins operative Geschehen eingebunden als in Konzernen, wo manche Controller Teil eines hochspezialisierten Berichtswesens sind, aber kaum einen Kunden kennen und kaum mal eine Produktionshalle von innen sehen."

Im Mittelstand böten sich auch bessere Karrierechancen: "Der Mittelstand bezahlt niemanden dafür, dass er nur Berichte generiert." Vielmehr seien die Controller hier häufiger auch Projektleiter für Maßnahmen, "die durch die von ihnen geschaffene Transparenz angestoßen wurden" - sei es, dass die Logistik ausgelagert wird oder dass eine integrierte Datenverarbeitung eingeführt werden muss. "Das qualifiziert eher für eine Aufgabe mit Gesamtverantwortung als eine hochspezialisierte Tätigkeit im Konzern", meint Görgens, der auch schon eine Reihe von Jahren als Berater gearbeitet hat.

Doch nicht immer haben es die Controller leicht im Mittelstand. Zum einen werden sie häufig auf eine ablehnende Haltung der Belegschaft, "denn die Einführung von Controlling bedeutet immer auch, das von nun an Ziele vereinbart werden, deren Erreichung überwacht wird", stellt Berater Weigand fest.

Die neue Transparenz ist nicht immer gewünscht

Aber auch seitens der Unternehmer, die sich mehr oder weniger freiwillig für ein Controlling entschließen, würde die neue Transparenz durch Zahlen, die auch gegenüber den Mitarbeitern entsteht, "nicht immer gewünscht". Und diese Ablehnung hätte zuweilen ein Ausmaß, "das in der heutigen Zeit wirklich überrascht".

Hinzu kommt, so Weigand, dass viele Mittelständler die Komplexität ihres Unternehmens und seiner Umwelt in der Vergangenheit ganz gut über ihre Intuition beherrscht haben. Diese "angeblich geniale Quelle für Entscheidungen" kennt auch Markus Henning, Geschäftsführer beim Consulter Cap Gemini Ernst & Young in Düsseldorf. Henning, der 1989 die Unternehmensberatung Abacus gegründet hatte, um Mittelständlern das Controlling nahezubringen, ist realistisch genug um zu wissen, dass "Bauchentscheidungen" bei kleinen und mittelgroßen Firmen auch in Zukunft eine große Rolle spielen werden. "Das Controlling kann aber als zweite Säule neben Intuition und Erfahrung treten", ist sich der Berater sicher. Keinen Zweifel lässt er daran, dass dies dringend notwendig ist: "Das Unternehmensumfeld wird immer komplexer. Die Masse weitreichender Entscheidungen, die zu treffen sind, wird immer größer." Globalisierung und Euro-Umstellung seien hier nur zwei Stichworte. Die mentale Kapazität eines Einzelnen reiche nicht mehr aus, um dies alles zu bewältigen - "dem Unternehmer entgleitet die Führungsmöglichkeit".

In seiner Praxis begegnet Henning drei verschiedenen Ausprägungen von Controlling: Einer "verbesserten Kontrolle" (dies sei eigentlich erst eine Vorstufe von Controlling), einem stärkeren Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente wie ein Berichtswesen "als Flankenschutz der Führung" sowie schließlich "einer veränderten Art der Führung" über Ziele und Zahlen.

Controlling-Frage ist auch ein Generationsproblem

Diese letzte Ausbaustufe des Controllings erreiche im "alten" Mittelstand nur eine geringe Zahl von Unternehmen, während sie beim "neuen" Mittelstand, insbesondere den Neugründungen der Internet-Welle, schon durchgängig vorhanden sei. Mit dem Generationswechsel und besser ausgebildeten Führungskräften nehme aber die Bereitschaft zum Führen mit Zielen und zur Transparenz durch Zahlen zu.

Doch zur Zusammenarbeit gehören zwei. Manfred Strakeljahn, Mitglied der Geschäftsleitung der Fiege Gruppe, die mit 2,1 Milliarden Mark Umsatz und 7000 Mitarbeitern zu den großen eigentümergeführten Unternehmen zählt, setzt beim Verhalten der Controller an. Er besteht auf dem konstruktiven Charakter des Controllers. Controlling sei keine Revision, Controller seien Berater die dabei helfen, die Profitabilität derjenigen zu steigern, "die draußen das Geld verdienen": "Wenn Ihr es schafft, von den Tochterunternehmen angefordert zu werden, dann habt Ihr Eure Arbeit richtig gemacht."

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