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02.06.2000

20:56 Uhr

Eisnor Interactive verlor seinen größten Kunden - und bewältigte die Krise in Rekordzeit.

Neustart auf die harte Tour - Medien-Startup Eisnor Interactive

VonHilary Stout, The Wall Street Journal Europe

Am 10. September 1998 um 8.42 Uhr, stand die vielversprechende Neugründung Eisnor Interactive kurz vor dem Zusammenbruch. Es geschah während einer Frühstückskonferenz im Restaurant eines New Yorker Cityhotels: Di-Ann Eisnor, Gründerin und Chief Executive von Eisnor Interactive traf sich mit Michael Laskoff, dem Marketingdirektor ihres größten Kunden, Bertelsmann Online. Von der Online- Sparte des Medienkonzerns hatte Eisnor sechs Monate zuvor den Auftrag erhalten, die Markteinführung für eine neue Bookstore-Web-Site vorzubereiten. Sie sollte für sechs Länder gleichzeitig geplant werden. Dieser Kunde trug mit 80 Prozent zu den Einnahmen von Eisnor Interactive bei. Eisnor Interactive hatte sich auf Offline-Publicity für Online-Marken spezialisiert. Die acht Mitarbeiter von Eisnor verbrachten fast ihre gesamte Arbeitszeit mit Tätigkeiten für diesen Kunden. Und: Bis zu diesem Zeitpunkt schien Bertelsmann mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein.

Wie man Kunden gewinnt, lerner Gründer als Erstes. Bei Eisnor kam diese Lektion viel später - fast zu spät

Das Frühstück begann mit etwas Smalltalk, bevor die Bombe platzte: Bertelsmann hatte die Entscheidung getroffen, das Bookstore-Projekt in den USA aufzugeben und stattdessen in Barnes & Noble's Online-Unternehmen zu investieren. Die Dienstleistungen von Eisnor würden nicht mehr gebraucht. Eisnor war fassungslos. Sie unterdrückte mühsam ihre Tränen. Fieberhaft überlegte sie: Wie sollte sie ihre Mitarbeiter bezahlen? Wie sollte sie die Miete für die Büroräume aufbringen? Wie könnte das Unternehmen überleben?

Die Chefin - sie war damals gerade 26 Jahre alt - versuchte während der Taxifahrt auf dem Weg zurück in ihr Büro, ihre Gedanken zu sortieren und stellte eine Liste auf:

  1. Mitarbeiter informieren.
  2. Strategie entwickeln.
  3. Vorstandsmitglieder anrufen.
  4. Ehemann anrufen.
  5. Die letzte Zahlung von Bertelsmann eintreiben.
  6. Barnes & Noble kontaktieren.

Im Büro angekommen, sagte Eisnor ihren Mitarbeitern offen, dass die Gehälter möglicherweise mit etwas Verspätung gezahlt würden.

Dann bat sie Kevin Starace in das Treppenhaus des Gebäudes, um unter vier Augen mit ihm zu sprechen. Starace, ebenfalls 26 Jahre alt, war damals freiberuflich bei Eisnor tätig, und Eisnor hatte versucht, ihn zu einer Festanstellung als Direktor für Geschäftsentwicklung zu bewegen. Sie hatte Angst davor, dass er jetzt gehen würde. Aber seine Reaktion war ganz anders als vermutet: "Ja!" brüllte er, während er einen fiktiven Boxkampf als Gewinner beendete. "Ich dachte, das ist eine große Chance", erinnert sich Starace, "und dass ich in der Lage sein würde, ein Unternehmen in seinem Wachstumsprozess zu unterstützen, ohne dabei die Einschränkungen, die ein großer Kunde mit sich bringt, berücksichtigen zu müssen." Und er unterzeichnete auf der Stelle einen Vertrag zur Festanstellung. Alle Mitarbeiter setzten sich anschließend zusammen, um ein Strategiepapier zu entwickeln. Sie gaben diesem Dokument den Namen "Projekt Steppenläufer", erzählt Eisnor. Damit wollten sie beschreiben, was sie gerade durchmachten: durch die Gegend gerollt zu werden und der Situation völlig ausgeliefert zu sein.

Das Dokument war eine Mischung aus Brainstorming-Notizen und Hit-Liste. Es wurden alle geschäftlichen Kontakte aufgeschrieben, die ihnen einfielen - jeder, den sie kannten, jeder, mit dem sie zu tun hatten, dessen Freunde und Konzernunternehmen - alle Spitzenunternehmen, die ihnen einfielen. Und sie schrieben fünf Unternehmen auf, die ideale Kunden für sie wären: Barnes & Noble, Priceline.com, Federal Express, Office Depot, MTV Online - größtenteils Offline-Unternehmen mit neuer Online-Sparte. Potenzielle Kunden wurden kontaktiert. Starace lernte, wie man sich unangemeldet mit Zielkunden in Verbindung setzt und um ein Gespräch mit dem Marketingdirektor bittet. Er schätzt seine Erfolgsquote auf rund zehn Prozent. Es kam zu einigen Treffen, aber daraus wurde nie ein Geschäftsabschluss. Ein Teil des Problems bestand darin, dass Eisnor versuchte, den Wert traditioneller Verkaufsförderungsstrategien zu einem Zeitpunkt zu vermarkten, zu dem die Unternehmen ihre Energien voll auf Online-Marketingtätigkeiten konzentrierten. "Ich hatte das Gefühl, völlig zu versagen", erinnert sich Starace.

Fünf Tage nach dem Verlust des Kunden Bertelsmann zogen sich die Mitarbeiter an einen ruhigen Ort zurück, um ihre Aufgabe und ihre Verkaufstaktik neu zu definieren. "Offline-Promotion für Online-Marken" war nicht spezifisch genug. Und sie trafen die Entscheidung, sich auf das zu konzentrieren, was sie gut konnten: originelle Kampagnen an Plätzen wie U-Bahn und Flughäfen, witzige Gags, die für Aufregung sorgen. Sie engagierten eine auf die neuen Medien spezialisierte Public-Relations-Firma, um Eisnor bekannt zu machen. " Starace besuchte Tagungen, um potenzielle Kunden zu treffen und die Präsenz des Unternehmens zu verstärken. Das führte zum Durchbruch: Bei einem Frühstück traf er den CEO von Cybershop.com, der eine neue Geschenke-Web-Site mit dem Namen egift.com plante. Am 14. Oktober konnte Eisnor einen Vertrag mit ihm unterzeichnen. Die Kampagne, die daraufhin entwickelt wurde - eine Kombination aus Anzeigenwerbung, Guerilla-Marketing, Straßengags und Werbegeschenken - wurde so erfolgreich, dass die Web-Site kaum in der Lage war, den aufkommenden Besucherstrom zu bewältigen.

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