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21.06.2000

17:43 Uhr

Eon und Vivendi rücken vor

Europas Konzernchefs üben sich als Bauherren

VonGEORG WEISHAUPT

Großbaustellen in europäischen Konzernen: Immer mehr Vorstandschefs krempeln die Unternehmen um. Sie fusionieren und verkaufen ganze Sparten, um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Der Kampf um die Spitzenpositionen in der Rangliste von Europas größten Firmen ist spannend wie noch nie ( >>Tabelle ).

DÜSSELDORF. Heute steigt in Düsseldorf eine große Straßenparty. Veranstalter sind Ulrich Hartmann und Wilhelm Simson, die Vorstandschefs der Eon AG. Sie feiern mit ihren Mitarbeitern die Geburt des neuen Superkonzerns für Energie und Spezialchemie.

Sie können auch den Sprung in die Spitzengruppe der Europaliga der Konzerne feiern. Während die Veba in der aktuellen Liste der 500 größten europäischen Firmen noch auf Platz zehn rangiert (siehe Tabelle), rückt sie gemeinsam mit Viag und einem addierten Gesamtumsatz von rund 76 Mrd. auf Platz vier vor.

Das wird dieses Jahr nicht die einzige Veränderung in der Spitzengruppe der Euro 500 bleiben, die Handelsblatt und Wall Street Journal Europe soeben fertig gestellt haben und die am Montag (26.6.2000) komplett als Beilage erscheint.

Der anhaltende internationale Fusionsboom sorgt für reichlich Bewegung in der europäischen Unternehmenslandschaft. Ob in der Banken-, Versicherungs-, Elektro- oder Mineralölbranche - überall läuft derzeit das gleiche Spiel: Die Konzerne kaufen zu und fusionieren, um ihr Kerngeschäft auszubauen. Gleichzeitig stoßen sie alles ab, was nicht mehr in die neue Strategie passt.

Auch Deutsche-Bank-Chef Rolf E. Breuer ist auf der Suche nach Partnern, um in der internationalen Konzernliga weiter aufzusteigen. Vor drei Monaten war er schon einmal nahe dran, das größte Geldinstitut der Welt zu schaffen. Doch die geplante Fusion mit dem Konkurrenten Dresdner Bank scheiterte.

Jetzt reden Commerzbank und Dresdner Bank über eine mögliche Fusion. Ob es zu einem Zusammenschluss kommt, ist noch völlig offen. Es wäre nicht die erste Ehevorbereitung, die schon weit vor der Hochzeit scheitert. Of liegt es am Streit um die Führung. So fand die norwegische Telenor vor allem aus diesem Grund nicht mit ihrem schwedischen Telekomkonkurrenten Telia zusammen.

Außerdem sind die Anforderungen an fusionswillige Konzerne deutlich gestiegen. Sie müssen immer größere organisatorische und finanzielle Probleme lösen, um einen neuen, starken Konzern zu schmieden.

Nicht nur das. "Zusätzlich stehen sie unter dem enormen Druck der Öffentlichkeit und der Kapitalmärkte", beobachtet Frank Mattern, Partner bei McKinsey Deutschland. Bestes Beispiel war die spektakuläre, wochenlange Übernahmeschlacht zwischen dem britischen Mobilfunkkonzern Vodafone und Mannesmann.

Aber selbst Fusionen, die die ersten Hürden überwinden und schließlich das Okay aus Brüssel erhalten, sind nicht immer erfolgreich. Zumindest die Hälfte von ihnen erreicht die selbst gesteckten Ziele nicht. Das belegen die Studien vieler internationaler Unternehmensberater.

Deshalb bemühen sich die Vorstandschefs, die Fusionen noch gründlicher als bisher vorzubereiten. So werden Dutzende Integrationsteams gebildet, die über ein kompliziertes Netzwerk gesteuert werden. Zusätzlich wird das behutsame Zusammenführen der verschiedenen Firmenkulturen immer mehr zum Kernbestandteil einer Fusion. Fazit: Der gesamte Aufwand für das Zusammenschmieden von Konzernen steigt immer mehr.

Trotzdem treiben Europas Topmanager den Um- und Ausbau der Unternehmen mit Macht voran. Einige Strategen in den Vorstandsetagen gehen dabei besonders radikal zu Werke, wie Jorma Ollila.

Der Nokia-Chef hat aus dem finnischen Gemischtwarenkonzern innerhalb von acht Jahren den größten Handyhersteller der Welt geformt. Er setzte voll auf Mobilfunkgeräte und Kommunikationsnetze und verkaufte alle anderen Sparten: von der Autoreifen- über die Gummistiefel- bis zur Fernsehgeräteproduktion.

So schaffte er es - allen Kritikern zum Trotz - selbst große Konkurrenten wie den schwedischen Ericsson - und den amerikanischen Motorola-Konzern im Handygeschäft zu überholen.

So weit wie Ollila mit der neuen Ausrichtung seines Konzerns ist Jean Marie Messier zwar noch nicht. Doch versucht der Vivendi - Chef alles, um die französische Firmengruppe von einem traditionellen Versorger mit angehängtem Bau- und Immobiliengeschäft zu einem Kommunikationsriesen zu formen, der mit einem Mediengiganten wie AOL-Time konkurrieren kann.

Bislang trägt die Sparte Kommunikation - Telekommunikation, Abo-Fernsehen und Internet - erst rund ein Fünftel zum Gesamtumsatz bei. Das könnte sich aber schon bald ändern. Messier plant die Übernahme der kanadischen Medien- und Getränkegruppe Seagram. Diesem Konzern gehören die Hollywood-Filmstudios Universal und die Musikfirma Universal Music, das größte Plattenlabel der Welt.

Damit erhielte Vivendi die Kontrolle über einen wertvollen Inhaltelieferanten für sein Fernseh- und Internetgeschäft. Sollte der Deal gelingen, hätte Vivendi gute Aussichten, sich von Platz 23 in der Rangliste weiter vorzuarbeiten.

Wie Messier und Ollila bauen viele Vorstände derzeit ihre Unternehmen um. Das reicht von Preussag- Chef Michael Frenzel, der den Montankonzern zu einem großen Spieler in der Touristikindustrie wandelt, bis zu Daniel Vasella, der Novartis zum reinen Pharmakonzern formt. Ob die Strategien der großen Baumeister in den großen europäischen Firmen auf Dauer Erfolg haben werden, ist in den nächsten Jahren zu besichtigen.

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