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30.09.2016

16:30 Uhr

Commerzbank-Umbau

Zielkes großes, riskantes Experiment

VonMichael Brächer

Die Commerzbank will in einem Bereich wachsen, aus dem sich andere Banken zurückziehen: dem Geschäft mit privaten Kunden. Die Strategie von Vorstandschef Martin Zielke birgt Risiken. Eine Analyse.

Commerzbank

Kahlschlag und massiver Stellenabbau angekündigt

Commerzbank: Kahlschlag und massiver Stellenabbau angekündigt

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FrankfurtSeinen ersten großen Auftritt als Commerzbank-Chef hatte sich Martin Zielke sicher anders ausgemalt: Als der 53-Jährige am Freitag vor die Presse trat, um seine Strategie vorzustellen, war der Großteil davon längst bekannt. Zielke will die Bank auf zwei Säulen stellen: das Firmen- und das Privatkundengeschäft.

Seine Ziele wirken auf den ersten Blick wenig ambitioniert. So will er bis 2020 etwa eine Eigenkapitalrendite von sechs Prozent erwirtschaften – kein Vergleich zu den goldenen Zeiten vor der Finanzkrise. Und während die Commerzbank sich einst auf dem besten Weg sah, an der Wall Street mit den ganz großen Banken mitzuspielen, backt sie heute deutlich kleinere Brötchen: Zielke will vor allem das Geschäft mit den Privatkunden ausbauen. Dass das die Bank wirklich zu neuer Stärke führt, muss er aber erst noch beweisen.

Finanzredakteur im Geldanlageteam des Handelsblatts in Frankfurt.

Finanzredakteur im Geldanlageteam des Handelsblatts in Frankfurt.

Dank einer Werbeoffensive und generöser Willkommensprämien konnte die Commerzbank in den vergangenen Jahren zwar fast eine Million neuer Kunden begrüßen. Wenn es nach Zielke geht, soll die Bank hier in Zukunft noch schneller wachsen: Bis 2020 sollen nun weitere zwei Millionen Menschen den Weg zur Commerzbank finden. Deshalb sollen die rund 1050 Filialen der Bank bestehen bleiben.

Doch ob die neue Kundschaft der Bank wirklich die erhofften Erträge bringen wird? Daran kann man zweifeln. Schließlich zieht sich die Konkurrenz – allen voran die Deutsche Bank – wohl nicht ohne Grund aus der Fläche zurück: Filialen kosten Geld, Kundenberater kosten Geld, und wenn es ganz schlecht läuft, kostet sogar das Geld der Kunden die Bank Geld: Auf die Einlagen, die Institute bei der Europäischen Zentralbank parken, werden nämlich Strafzinsen fällig, die sich kaum an die Kundschaft weitergeben lassen.

So haben deutsche Banken beim Stresstest 2016 abgeschnitten

EZB-Bankenstresstest - die Szenarien

Die Europäische Bankenaufsicht (EBA) hat 51 große Banken aus 15 europäischen Ländern unter die Lupe genommen. Sie prüfte mit der Europäischen Zentralbank eine ganze Reihe von Kennzahlen und testeten wie sich diese in verschiedenen Szenarien bis 2018 entwickeln dürften.

Zum einen spielte die EBA durch, wie es den Banken gehen wird, falls die Vorhersagen der Europäischen Kommission zur Konjunktur in den nächsten Jahren eintreten (Basisszenario). Zum anderen testeten sie die Institute auch im Szenario einer sehr viel schlechteren wirtschaftlichen Entwicklung (Adverses Szenario).

So haben die neun geprüften deutschen Banken abgeschnitten:

Bayerische Landesbank

Kernkapitalquote (2015): 11,99 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 12,41 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 8,34 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -365

Commerzbank

Kernkapitalquote (2015): 12,13 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 13,13 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 7,42 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -471

Dekabank

Kernkapitalquote (2015): 13,50 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 14,17 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 9,53 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -397

Deutsche Bank

Kernkapitalquote (2015): 11,11 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 12,08 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 7,80 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -332

Landesbank Baden-Württemberg

Kernkapitalquote (2015): 15,98 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 15,58 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 9,40 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -658

Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale

Kernkapitalquote (2015): 13,11 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 14,42 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 10,10 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -301

Norddeutsche Landesbank

Kernkapitalquote (2015): 12,09 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 13,16 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 8,62 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -347

NRW.Bank

Kernkapitalquote (2015): 42,54 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 39,44 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 35,40 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -714

Volkswagen Financial Services AG

Kernkapitalquote (2015): 11,67 %

Kernkapitalquote nach Basisszenario (2018): 12,90 %

Kernkapitalquote nach adversem Szenario (2018): 9,55 %

Differenz 2015 vs adv. Szenario 2018 (in Basispunkten): -211

Dabei hat die Commerzbank schon jetzt gerade im Privatkundengeschäft ein Kostenproblem: Um einen Euro zu verdienen, musste sie hier im ersten Halbjahr knapp 80 Cent in die Hand nehmen. Im Geschäft mit Mittelständlern waren es nur 60 Cent.

Zielke will die so genannte Aufwandsquote im gesamten Konzern senken. So sollen viele Prozesse in Zukunft per Computer abgewickelt werden. Aber wer sagt, dass die Kunden der Bank dann noch die Treue halten? Denn zur digitalen Revolution gehört auch, dass Kunden ihr Konto heute schneller wechseln können als je zuvor.

Die Fokussierung aufs Privatkundengeschäft birgt für die Commerzbank aber noch ein Risiko: die Firmenkunden der Bank könnten sich vernachlässigt fühlen. Der Umbau des Konzerns, bei dem die so genannte Mittelstandsbank mit der Investmentbank verschmolzen wird, dürfte in den kommenden Monaten für Unruhe sorgen.

Strategie Commerzbank 4.0: Ein Neustart mit Hindernissen

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Martin Zielke will die Commerzbank radikal verkleinern. Doch bei der Verkündung der neuen Strategie läuft bereits einiges schief. Das dürfte dem neuen Chef gar nicht gefallen. Einige Fragen bleiben zudem noch offen.

Die aber wissen Firmenchefs nicht sonderlich gut zu schätzen. Wenn Zielkes Strategie aufgehen soll, dann muss er die Balance zwischen beiden Bereichen der Bank bewahren – keine leichte Aufgabe, schließlich war er vor seiner Berufung zum Vorstandschef für die Privatkundensparte zuständig. 

Letztlich läuft Zielkes Strategie auf ein großes Experiment hinaus: Kann man wirklich dort Geld verdienen, wo andere schon aufgegeben haben? Wenn einem auf der Autobahn alle Wagen entgegenkommen, kann das heißen, dass man als einziger die Hinweisschilder richtig gelesen hat. Wahrscheinlicher ist aber, dass man sich auf der falschen Spur befindet.

Kommentare (3)

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Herr Chris Woodley

30.09.2016, 16:48 Uhr

Ach was .. keine Sorge ... einfach die Karre in den Sand setzen und dann den Boni kassieren ... was will man da falsch machen ?

Herr Thomas Röll

30.09.2016, 17:12 Uhr

Nicht nur daß die Strategie riskant ist, auch die veranschlagten Kosten sind äußerst fragwürdig. Zusätzlich zu erwähnen ist dabei der als mutig anzusehende, aber seit Jahren überfällige Schritt, fast 20% der Belegschaft abzubauen. Wenn sich die Bank da einmal nicht verrechnet hat. 1,1 Mrd EUR soll der Umbau kosten. Das ist sehr knapp kalkuliert: Nimmt man die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von 19 Jahren und das Durchschnittsgehalt von 76.000 EUR kommt man nur mit der absolut geringstmöglichen Abfindungssumme je Mitarbeiter auf 1,1 Mrd EUR*. Das wird aber nicht passieren, da einerseits der Betriebsrat übergangen wurde und dadurch in eine starke Verhandlungsposition gebracht wurde und andererseits das Durchschnittsalter gesenkt werden müsste und weitere Anreize geschaffen werden müssen um Mitarbeiter zu bewegen das Institut zu verlassen. Berücksichtigt man das und verändert die Inputfaktoren nur leicht, z.B. die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der abgehenden Mitarbeiter auf 20 Jahre und man diesen eine Zusatzprämie von 25% zahlen muß, dann sind die Restrukturierungskosten alleine auf der Personalseite bereits bei 1,5 Mrd EUR.
Die Strategie ist vor allem auf Schlagworten wie „Digitalisierung, „Fokussierung“ und „Vereinfachung von Infrastruktur“ aufgebaut. Wie hoch die Investitionen dafür sind, sagt das Management nicht und auch inhaltlich ist nicht klar, was damit wirklich gemeint ist. Es ist davon auszugehen, daß hierzu seriöser weise ein weiterer Milliardenbetrag notwendig sein wird. Das Zieljahr 2020 mit einem Ertragswachstum von prognostiziert 1,4 Mrd. EUR erscheint daher ein ambitionierter Wechsel auf die Zukunft.
Daß für das vergangene Jahr eine halbe Mrd. Rückstellungen aufgelöst wurden um eine Mrd. Gewinn auszuweisen und eine Dividende zu zahlen erscheint heute eher als ein völlig unnötiger Kraftakt, wenn nicht sogar unverantwortlich.

Herr Vinci Queri

30.09.2016, 17:27 Uhr

>> Die Commerzbank will in einem Bereich wachsen, aus dem sich andere Banken zurückziehen: dem Geschäft mit privaten Kunden. >>

Die Kommerzbank will halt Sparkasse werden.

Vielleicht eine Erleuchtung..??!!!!!

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