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31.01.2002

00:05 Uhr

DÜSSELDORF. Siemens hatte den Auftrag so gut wie verloren. Die Ausschreibung über medizinische Geräte im Wert von gut 1 Mill. DM schien an den Rivalen Philips zu gehen. Ein Siemens-Mitarbeiter aus der Schweiz ließ trotzdem nicht locker: "Wie gewinnt man eine Ausschreibung gegen Philips?", erkundigte er sich bei Kollegen aus aller Herren Länder. Holländische Siemens-Mitarbeiter, im Umgang mit Philips erfahren, versorgten den Schweizer mit allen nötigen Informationen. Der Konkurrent wurde ausgebootet - Siemens bekam den Auftrag doch.

Obwohl der hartnäckige Schweizer seine holländischen Helfer nicht persönlich kannte und auch niemals mit ihnen telefoniert hatte, funktionierte der Informationsfluss. Die komplette Kommunikation lief über den Computer - die Beschäftigten der Siemens - Sparte "Information and Communication" sind an ein Wissensmanagement-System namens Sharenet angeschlossen. Über dieses firmeneigene Computernetz können sie das Know-how der Kollegen grenzüberschreitend anzapfen.

Wie bei Siemens versuchen Führungskräfte in Unternehmen zunehmend, das Wissen ihrer Beschäftigten mit Computer und Internet zu vernetzen - Fachleute sprechen von Wissens- oder Knowledge Management. "Seit einiger Zeit ist bei diesem Thema in den Betrieben ein regelrechter Boom ausgebrochen", berichtet Debra Logan, Expertin für Knowledge Management bei der Gartner Group.

Siemens gehört zu den Pionieren: So greifen schon heute etwa 15 000 Vertriebsmitarbeiter in 84 Ländern auf den internen Wissenspool zurück. Vergleichbar mit einem schwarzen Brett gibt es zusätzlich eine Frage-Antwort-Funktion. "Auf Fragen erhalten Mitarbeiter im Schnitt nach zwei Stunden erste Antworten", sagt Michael Wagner, Sharenet-Projektleiter bei Siemens. Derzeit wird das System auch auf den Siemens-Servicebereich ausgeweitet, und der Bereich Forschung und Entwicklung soll folgen.

Erfolgreiches Wissensmanagement verläuft in drei Schritten: Das so genannte Daten-Warenhaus (Data Warehouse) übernimmt das Speichern und Verwalten von Informationen. Dann verteilt ein Dokumenten-Management-System (Documentsharing) das gesammelte Wissen, damit schließlich Suchwerkzeuge (Retrieval-Systeme) den Beschäftigten dabei helfen können, in unstrukturierten Datenbeständen die richtigen Informationen zu finden. Die Vorteile des aufwändigen Systems liegen auf der Hand: "Wissen ist das einzige Gut, dass sich durch Teilen vermehrt", sagt Klaus Wucherer, Vorstandsmitglied der Siemens AG. Der Konzern wolle die Kompetenz aller Beschäftigten "weltweit präsent" machen. Dies sei zwar eine "Mammutaufgabe", aber auch "eine riesige Chance für das Gesamtunternehmen".

Systeme zum Wissensmanagement stecken in den meisten Unternehmen noch in der Entwicklungs- oder Aufbauphase. Forscher des Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft schätzen, dass in vielen Betrieben erst 20 bis 40 % des vorhandenen Wissenspotenzials genutzt werden, obwohl die Informationsflut täglich steigt: So belegt eine Studie des Marktforschers IDC, dass seit 1998 die Zahl der Daten in firmeninternen Netzwerken um den Faktor dreißig gestiegen ist. Kein Wunder, dass sich inzwischen auf dem Markt für Wissensmanagement-Programme viele Software-Unternehmen tummeln. Zu den Großen der Branche gehören Documentum aus dem kalifornischen Pleasanton, die Walldorfer SAP AG und die Stuttgarter USU AG.

"Dennoch ist Wissensmanagement keine Technologie sondern eine betriebswirtschaftliche und strategische Aufgabe", erklärt Gartner-Expertin Logan. Mit dem Kauf eines passenden Computer-Programms sei es daher nicht getan. Robert Brun, Wissensmanagement-Experte bei der Unternehmensberatung Plaut, stimmt zu: "Damit sich der Einsatz der Software überhaupt lohnt, muss sich die Firmenkultur ändern."

Der größte Stolperstein ist deshalb nicht die Auswahl der Software, sondern die falsche Einstellung in den Köpfen der Belegschaft. "Manche Mitarbeiter haben Angst, man schraubt ihre Köpfe auf und macht sie ersetzbar", berichtet Wagner von Siemens-Projektleiter Wagner. Vor allem ältere Mitarbeiter fürchten oft, nach Bereitstellung ihres Wissens überflüssig zu werden. Zudem unterschätzen manche Mitarbeiter ihr eigenes Wissen. Solange die Firmenkultur kreative Ideen nicht fördert, ist den Beschäftigen nicht klar, welcher Wert in ihren Köpfen schlummert.

Deshalb sollten Unternehmen Mitarbeiter belohnen, die ihr Know-how preisgeben. So honorieren manche Firmen ihre Mitarbeiter, die das firmeninterne System mit ihrem persönlichen Wissen speisen, mit Punkten. Wer fleißig sammelt, kann sein Punktekonto zum Beispiel gegen einen Urlaubsflug eintauschen. Ein gut funktionierendes Knowledge-Management-System zahlt sich aus. "Bei Siemens brachte uns das im vergangenen Geschäftsjahr zusätzliche Einnahmen von 131 Millionen Euro", behauptet Wagner. Im laufenden Geschäftsjahr sollen sich die Einsparungen dank Sharenet verdoppeln bis verdreifachen. Rund 10 Mill. hat das Siemens-Management bisher in den Aufbau von Sharenet investiert.

"Doch oft ist es eine mittlere Doktorarbeit, den Return on Investment bei einem Knowledge Management-Projekt zu messen", sagt Gerhard Versteegen, Experte für Knowledge-Management und Studienautor. So ist vor der Einführung eines solchen Projektes zumeist nur eines klar: Es kostet richtig Geld. Bei einem Mittelständler mit 500 Beschäftigen, der ein Wissensmanagement-System einführen will, kommen schnell Beratungskosten von 150 000 DM oder mehr zu, schätzt Plaut-Berater Robert Brun. Hinzu kämen die Kosten für den Kauf der Programme und die Ausgaben für die Schulung der Mitarbeiter. Die großen Knowledge-Management-Anbieter bezeichnen denn auch die Konzerne als ihre Hauptzielgruppe.

Eine Alternative zum Kauf eigener Software ist das Mieten der Wissensmanagementprogramme aus dem Netz, die Fachleute sprechen vom Application Service Providing (ASP). Damit können auch kleinere Unternehmen von Knowledge-Management profitieren.

Besonders sinnvoll ist der Einsatz in sehr dezentral organisierten Unternehmen. So ist Gerhard Versteegen davon überzeugt: "Am meisten Wissen wird in der Kaffeeküche verbreitet. Gibt es keine gemeinsame Kaffeeküche, brauche ich Knowledge Management."

Wissenschaftler unterscheiden zwei Arten von Wissen: Implizites Wissen, das allein in den Köpfen der Mitarbeiter steckt und explizites, das in dokumentierter Form vorliegt.

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