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31.01.2002

16:27 Uhr

Im Silicon Valley fühlt sich jeder mit HP verbunden

Die HP-Compaq-Fusion aus der Nähe betrachtet

Der Merger von Hewlett-Packard mit Compaq wäre selbst ohne die persönlichen Ausschreitungen der letzten Wochen zwischen Gründer-Erben und Management ein hoch-emotionales Thema im Silicon Valley gewesen. Hewlett-Packard ist die Mutter aller "Garagenfirmen" und hat als Vorbild und Managementschmiede hiesige Unternehmen geprägt wie kaum ein anderes.

Quelle: Handelsblatt

Leider kann der Ideologie-Streit kaum objektiv entschieden werden und so warten alle gespannt auf den Ausgang des Aktionärsvotums. Doch ein gutes Zurück gibt es nicht mehr und wäre es dem Management zu gönnen, wenn es sich möglichst bald darauf konzentrieren könnte, das verbundene Unternehmen zum Erfolg zu führen. Ein paar Lehren kann man aus dem bisherigen Prozess schon ziehen.

Sie missbrauchen den Namen unserer Väter!

Man stelle sich folgendes, durchaus realitätsnahes Szenario vor: Siemens (anstatt Alcatel) hätte im letzten Jahr versucht, sein US-amerikanisches Pendant in der Telekommunikation, Lucent Technologies (Ex-AT&T), zu übernehmen. Und nach anfänglicher Einigkeit bräche eine offene, persönliche Auseinandersetzung zwischen dem Siemens-Management einerseits und dem Aufsichtsratmitglied Peter von Siemens nebst Siemens-Stiftung andererseits aus, welche in einer ganzseitigen Anzeige an prominentester Stelle im Handelsblatt mit folgender Überschrift kulminieren würde: "Da kommen Sie schon wieder, Herr von Pierer, und mißbrauchen Zitate meines Vorvaters, Werner von Siemens, in Ihren Werbekampagnen".

In München, Nürnberg/Erlangen und wohl auch in Berlin würden sich die Gemüter sicherlich etwas erhitzen.

Nun, an diesem Punkt ist die Diskussion der HP/Compaq-Fusion hier im Silicon Valley angelangt - nur schlimmer.

Zum einen schaltete nicht der Ururenkel des Gründers sondern ein Gründersohn die ganzseitig Anzeige im Wall Street Journal. Sowohl Walter Hewlett als auch David Packard, die jeweiligen Söhne der beiden verstorbenen Gründer Bill und Dave, sowie deren Geschwister und die dazugehörigen Stiftungen gegen die Fusion gestellt. Wichtiger ist jedoch, dass fast jedermann im Silicon Valley persönlich getroffen ist.

Hewlett-Packard: Mutter und Vorbild

Die 1939 gegründete Firma Hewlett-Packard ist sowohl Mutter als auch Vorbild für die Unternehmen des Silicon Valley. Sie ist das Urbild aller "Garagen-Firmen", und das Foto der Gründungsgarage im Hinterhof des Packard?schen Hauses in 367 Addison Avenue hier in Palo Alto schmückt noch heute die HP Web-Seite. Doch Hewlett-Packard ist nicht nur Sinnbild für das Unternehmertum im Silicon Valley. Der Managementstil von Bill Hewlett und Dave Packard, mit ihren noch existierenden offenen Büros in der Mitte des Unternehmens, und ihre Mitarbeiterorientierung waren jahrezehntelang Vorbild für die ganze Welt. Hinzu kommt, dass Hewlett-Packard - insbesondere vor der Abspaltung von Agilent in 1999 - auch eines der grössten und diversifiziertesten High-Tech Unternehmen hier im Valley war. Viele Ingenieure im Silicon Valley haben ihre Laufbahn in "HP Labs" begonnnen und viele Manager haben zumindest einen Teil ihrer Karriere bei HP verbracht. Zählt man noch die Geschäftsbeziehungen dazu, so gibt es kaum jemanden im Silicon Valley, der nicht eng mit HP verbunden ist.

Daher ist der Merger, welcher die "HP-Kultur" mit der von Compaq mischen soll, aber noch viel mehr der nachfolgende Dissens zwischen Management und Gründererben hier weit über die Mitarbeiter hinaus ein hochemotionales Thema. Siemens hat trotz seiner Größe keine vergleichbare Verwurzelung in einer spezifischen Stadt/Region und seine Gründung ist schon zu lange her - daher ist die Situation hier noch wesentlich dramatischer als in obiger Analogie.

Das Problem

Diese emotionale Situation wird noch dadurch verschärft, dass es letztlich nicht objektiv entscheidbar ist, ob - rein geschäftlich - der Merger eine gute Idee war. Es geht im Prinzip um zwei Fragen:

1. Das PC-Geschäft: Alle sind sich einig, dass das Geschäft eine begrenzt attraktive "Commodity" geworden ist und nur die Grössten eine Chance haben. Soll man daher möglichst zu den Grössten gehören (Pro-Fusion) oder lieber die Bedeutung der PCs für das Unternehmen so gering wie möglich halten (Anti-Fusion).

2. Post-Merger-Integration: Die einen konzentrieren sich auf die möglichen Einsparpotentiale und die Kombination der Stärken (Pro-Merger). Die anderen sehen primär, dass es keinen Präzedenzfall für einen erfolgreichen Merger zweier großer High-Tech-Unternehmen gibt, und insbesondere die bisherigen Akquisen von Compaq (DEC und Tandem) noch heute als - geschwächte - Subunternehmen von Compaq existieren (Anti-Merger).

Beide Parteien haben recht: Eine erfolgreiche Kombination der Stärken würde sehr viel Sinn machen, aber es ist nicht einfach und birgt Risiken. Das Glas ist halb leer und halb voll. Und so ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass sich das Thema indirekt zu einer Vertrauensfrage in das Management gewandelt hat.

Die Herausforderung

Für diejenigen, die jenseits der Emotionen pragmatisch denken, stellt sich die Situation wie folgt dar: Vielleicht wäre es besser gewesen, die Merger-Debatte nicht begonnen und so den Konflikt Familie-Management zu vermieden zu haben. Jetzt allerdings sollte man den Merger durchziehen, denn es gibt kein gutes Zurück mehr. Und so konzentrieren sich viele zunehmend auf die Frage: Wenn er denn durchgeht, wie wird der Merger ein Erfolg.

Bisher wurden von HP/Compaq zwei Themen betont: Wir werden in PCs so groß, dass wir erfolgreich gegen Dell angehen können. Und wir werden in Gesamtlösungen so groß und kompetent, dass wir erfolgreich mit IBM konkurrieren können. Es sei einmal dahingestellt, wie kompatibel diese Strategien sind. Die größere Herausforderung ist: Was ist das einzigartige daran, was ist der Wettbewerbsvorteil von HP nach dem Merger? Etwas überspitzt formuliert: Mitarbeiter müssen in solchen Situationen letztlich ohne Direktiven in eine gemeinsame Richtung ziehen und dabei auch Opfer auf sich nehmen. Dazu ist ein Feindbild vielleicht gar nicht schlecht, aber nicht mit dem Ziel "die beste Alternative" zu sein, sondern eher um "mit einem überlegenen Konzept gegen den Großen zu gewinnen". Die Herausforderung einer solchen Vision hat HP/Compaq bei aller Anstrengung noch nicht vollständig gemeistert.

Es mangelt nicht an Vorschlägen. Eine prominente und vielzitierte Variante stammt von Steve Milunovich, einem Analysten von Merrill Lynch und Industrieveteran. HP/Compaq solle sich doch darauf konzentrieren, als erste Firma Intel/Microsoft-Plattformen bis in die Großsysteme der Unternehmen zu tragen. Herr Milunovich ist hierbei in guter Gesellschaft: Lokalen Gerüchten zufolge hat Steve Ballmer, CEO von Microsoft, seiner Kollegin Carly Fiorina, "CEO in spe" von HP/Compaq, - ganz uneigennützig - die gleiche Strategie vorgeschlagen, ist dabei aber auf wenig Gegenliebe gestossen. Die Margen bei den mit Microsoft-Plattformen konkurrierenden Unix-Produktlinien sind bei HP und Compaq/Tandem nunmal deutlich besser.

So leicht ist die Antwort also nicht. Aber es wäre zu wünschen, wenn sich die Chefstrategen von HP/Compaq möglichst bald und möglichst ausschließlich dieser Frage widmen könnten, anstatt ihre Zeit mit Investorenkonferenzen und Kartellamtsfragen verschwenden zu müssen. Man kann Ihnen nur wünschen, dass der nächste Monat die Entscheidung bringt.

Lehren aus dem Prozess

Jeder hier im Valley wird seine eigenen Lehren aus dem Prozess ziehen. Persönlich finde ich zwei am einsichtigsten:

1. Man sollte vermeiden, dass der CEO der "Champion" eines Mergers wird. Zum einen ist es sehr schwierig, in einer solchen Situation offene und objektive Debatten im Unternehmen zu haben. Zum anderen gibt es bei einem unerwarteten Konflikt, wie etwa mit den HP-Erben, keine "neutrale" Stelle mehr, die den Schaden schnell begrenzen kann. 2. Es ist entscheidend für die Motivation aller Beteiligter, eine frühzeitige Vorstellung der Einzigartigkeit des kombinierten Unternehmens zu haben. Enorme Einsparpotentiale und bessere "Wettbewerbsfähigkeit" sind zwar ausgezeichnete Argumente und mögen beispielsweise für ein Unternehmen der Stahlbranche auch genügen. Ein High-Tech Unternehmen im Silicon Valley braucht offensichtlich mehr.

"Stay tuned", wie man hier sagen würde.

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