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28.01.2002

19:00 Uhr

Integrationsteam plant Produkte für gemeinsame Zukunft

HP und Compaq organisieren Fusion hinter den Kulissen

VonWall Street Journal

Während die Aktionäre erbittert streiten, ob eine Fusion sinnvoll ist, laufen die internen Planungen für die Zusammenlegung der beiden Computerkonzerne Hewlett-Packard (HP) Co. und Compaq Computer Corp. auf Hochtouren. HP nutzt dabei die Abspaltung seiner Test- und Mess-Sparte als Agilent Technologies Inc. aus dem Jahr 1999 als Vorbild.

Quelle: Handelsblatt

su NEW YORK. Der Grund: Sowohl eine Fusion als auch die Abspaltung eines Firmenteiles bedeuten die Schaffung eines neuen Unternehmens unter Zeitdruck, heißt es bei HP. "Wenn man sich ansieht, was geregelt werden muss, fällt auf, dass heute und damals vieles das gleiche ist", sagt Webb McKinney, Vertriebs- und Marketingchef im Bereich Geschäftskunden bei HP. Er und Compaq-Finanzchef Jeff Clarke leiten das Integrationsteam der beiden Konzerne. Am Tag nach der Genehmigung soll HP/Compaq nach außen einheitlich auftreten.

Während die Zustimmung der Aktionäre und der Wettbewerbshüter in den USA und Europa alles andere als gewiss ist, suchen McKinney und Clarke mit ihrem "Clean-Team" von 450 Mitarbeitern am HP-Hauptsitz im kalifornischen Palo Alto und bei Compaq im 3 000 Kilometer entfernten Houston in Texas nach Strategien, die weltweit zusammen 150 000 Mitarbeiter möglichst rasch zu vereinen und die Kulturen zu verschmelzen. Die strikte Trennung von den übrigen Mitarbeitern der Konzerne erschwert die Arbeit - streng genommen sind die beiden Unternehmen immer noch Rivalen, und das Risiko ist hoch, dass sie es bleiben.

Eine Lektion haben die HP-Leute aus dem Agilent-Spinoff gelernt: Entscheidungen müssen rasch und endgültig getroffen werden. Agilent war - mit damals 43 000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 8,3 Mrd. $ - nach nur acht Monaten Vorbereitungszeit reif für den Börsengang. Das Rezept hieß "duplizieren" der HP-Prozesse. Bei der Fusion mit Compaq folgen die Manager einer ähnlich pragmatischen Strategie, sagt McKinney: "übernehmen" heißt es diesmal. Das bedeutet, die Mitglieder des Integrationsteams entscheiden für jedes einzelne Problem, ob der Konzern künftig dem Ansatz von Compaq oder dem von HP folgen soll - sie sollen keineswegs "eine perfekte Lösung schaffen", sagt McKinney.

Kunden nicht im Unklaren lassen

Compaq-Finanzchef Clarke erinnert sich noch gut an das Desaster bei der Integration der Digital Equipment Corp. 1998, die Compaq eigentlich weniger Abhängigkeit vom PC-Geschäft und den Einstieg in den attraktiven Markt der Server für Unternehmen bringen sollte. Das Ergebnis waren zwei Jahre ständig wechselnder Strategien. "Unser größter Fehler war, dass wir die Kunden im Unklaren ließen über die endgültige Produktpalette", sagt Clarke.

Das soll diesmal nicht passieren. Aufgeteilt in zwei Dutzend Arbeitsgruppen sucht das "Clean-Team" nach für die gemeinsame Zukunft tragfähigen Produkten. Am Tag Eins des neuen Unternehmens soll bekannt gegeben werden, welche Produkte der Gigant weiter herstellt und welche nicht. Immerhin soll die Fusion jährliche Einsparungen von 2,5 Mrd. $ bringen. Auch welche Vertriebsmannschaften die 100 größten HP/Compaq-Kunden betreut, wird im Voraus festgelegt.

Dabei sind Enttäuschungen programmiert. Wenn HP/Compaq wie angedeutet die Unix-Server von Compaq auslaufen lässt und den Kunden stattdessen die populäreren HP-Geräte anbietet, wollen 45 % der Compaq-Käufer wohl nicht mehr bei dem Konzern bestellen, hat UBS Warburg bei einer Befragung herausgefunden.

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