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05.03.2004

13:58 Uhr

Kolumne: Die fünf Weisen

Vergütung wird individueller

VonJochen Kienbaum (Chef der Unternehmensberatung Kienbaum Consulting)

Seit etwa zwei Jahren vollzieht sich eine Revolution in den Unternehmen, die Vergütungssysteme werden neu gestaltet. Nach unseren Schätzungen betrifft dies über 80 Prozent der größten 100 Unternehmen.

Jochen Kienbaum

Jochen Kienbaum

Eine stärkere Flexibilisierung soll den Anteil der variablen Vergütung erhöhen, der direkt vom finanziellen Erfolg abhängt. Ziel sind variable Vergütungsanteile von 50 bis 70 Prozent auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene sowie im mittleren Management von 25 bis 40 Prozent der Gesamtbezüge. Auch im unteren Management und sogar bei tarifgebundenen Mitarbeitern ersetzen variable Vergütungskomponenten zunehmend Leistungen, die bisher fest gezahlt wurden. Die Diskussion über Entgeltrahmenabkommen wird noch wegweisende Änderungen bringen.

Es setzt sich die Erfahrung durch, dass ein unstrukturiertes, überdurchschnittliches Vergütungsniveau nicht dauerhaft Motivation und Leistung erhöht. Beim zunehmend angewendeten "Total-Compensation"-Ansatz wird der Wert des Gesamtpakets aus Grundgehalt, kurz- und langfristigen Anreizen sowie Nebenleistungen wie Altersvorsorge oder Firmenwagen als relevante Vergütungsgröße angesehen. Aber auch die Bindung von Spitzenkräften wird mit speziellen Programmen gefördert.

Ein signifikanter Teil der Vergütung soll künftig direkt mit der Wertentwicklung des Unternehmens korrelieren. Die Lufthansa hat beispielsweise für ihre Führungskräfte ein variables Vergütungssystem eingeführt, das eng an die Wertsteigerung des Konzerns, des jeweiligen Geschäftsfeldes sowie an die persönliche Leistung geknüpft ist. Die persönliche Leistung wird auf der Grundlage vereinbarter Ziele ermittelt, die eng mit denen des Unternehmens verknüpft sind. Eine oft hoch differenzierte Abstufung von Gehaltsgruppen hat zu einer starren, oft an Seniorität und formaler Hierarchie orientierten Vergütungssystematik geführt. Heute ist ein Bemühen erkennbar, möglichst breite Gehaltsbänder zu schaffen. Diese ermöglichen eine stärker leistungsabhängige Vergütung.

Auch die Verfahren zur Stellenbewertung erleben einen Umbruch. Umfangreiche analytische Methoden treten in den Hintergrund, weil die Bewertung einer Position mit Punktwerten nur scheinbar Objektivität schafft. Zum großen Teil beruht die Punktbewertung auf der Anwendung von abstrakt-formalen Kriterien, wie Wissen, Berufserfahrung oder Denkleistung, die als Anforderung an die jeweilige Stelle einen breiten Interpretations- und Manipulations-Spielraum eröffnen. Demgegenüber tritt der Beitrag der Position zur Wertschöpfung und dem Geschäftserfolg als Maßstab in der Vordergrund.

Gehaltserhöhungen korrelieren so mit dem finanziellen Erfolg des Unternehmens und der persönlichen Leistung. Dabei kommt auch die Weiterentwicklung persönlicher Kompetenzen Bedeutung zu, soweit sie für den Geschäftserfolg bedeutsam sind. Die Vernetzung zwischen Talent Management, Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung wird enger.

Die Veränderungen der Vergütung in Richtung höherer Abhängigkeit von der Leistung und die "Total-Compensation"-Orientierung an Zielgehältern können in Deutschland wie in vielen anderen Ländern nur in längeren Zeiträumen umgesetzt werden. Viele Unternehmen sind das Thema in den letzten beiden Jahren unter wirtschaftlichem Druck oder im Rahmen internationaler Integrationsstrategien angegangen oder befinden sich derzeit in der Konzeptionsphase. Die Auswirkungen werden sich bald zeigen.

Nächste Woche lesen Sie: Personalberater Will zum richtigen Umgang mit dem Karriereknick.

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