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12.05.2000

11:59 Uhr

Komplizierte Produkte und die große Zahl von Börsengängen zwingen Unternehmer und Vorstände zunehmend in die Öffentlichkeit.

Marke Manager: Deutschland auf dem Weg zur Entertainment-Economy

Kampf der Köpfe. Gent gegen Esser. Schlau und dynamisch gegen verbissen und faktisch. Die Schlacht zwischen Vodafone und Mannesmann wurde zwischen zwei Topmanagern geführt. Zumindest wurde es so in den Medien inszeniert. Die Berliner Karriereberaterin Kirstin Schönfeld sieht darin einen Trend: Managermarketing.

"Der Kampf zwischen Gent und Esser war ein Paradebeispiel spannender Wirtschaftsdramaturgie", schwärmt Schönfeld. Ein Kampf der Giganten, der den im Vergleich zu Gent kühl wirkenden Esser am Ende blass erscheinen ließ. Alles drehte sich um zwei Köpfe. Zahlen schienen weniger wichtig.

Der Marktwert der Marke Manager entwickelt sich zu einer neuen Kenngröße neben Umsatz, Mitarbeitern, Gewinn. Onkel Dittmeyer, der für seinen Orangensaft steht und Klaus Hipp, der für seine Babynahrung viel Vertrauen aufbauen muss, sind bekannte deutsche Beispiele. Manager und Marke gehören bei Ron Sommer, Jürgen Schrempp und auch bei immer mehr Firmengründern zusammen. Sie lassen sich für Titelgeschichten porträtieren oder in Talk-Shows interviewen. Je visionärer, erfolgreicher und dynamischer der Auftritt, desto besser. Bill Gates ist dafür in den USA das Vorbild. Dass Manager zur Marke ihres Unternehmens werden, findet Schönfeld logisch: "Je abstrakter und weniger erklärbar die Produkte werden, wie in der IT-Branche, desto eher lassen sie sich durch Persönlichkeiten verkaufen."

Sicher, wer auf Persönlichkeit setze, polarisiere. "Deshalb ist es strategisch günstig, eine Sprache und eine Story zu finden, die die Zielgruppe, etwa der Investoren oder Anleger, erreicht", rät Schönfeld. Die Kunst bestehe darin, die Sache spannend zu halten. Manager dürften aber auch nicht zu häufig vermarktet werden. "Erfolg hat, wem es gelingt, zum Serienstar einer Wochenshow zu werden. Wer sich zum Star einer Daily Soap macht, an dem sieht man sich leicht satt."

Wenn Schönfeld Manager berät, steht am Anfang erst mal nicht die Person, sondern die Story. "Ohne gute Geschichte rund um das Produkt hat auch Managermarketing wenig Sinn." Die Anfangsspannung müsse da sein, sagt Schönfeld, dann gehe es daran, eine einfache, intelligente und packende Kurzgeschichte zu schreiben. Gewissermaßen das Drehbuch für die Führungskraft. Allein dadurch könnten schon Hemmungen überwunden werden, sich als Präsentator des Unternehmens zu geben. Dann gelte es, eine klare, emotionale, bildreiche Sprache zu finden. In der Öffentlichkeit provozieren können, müsse ebenso gelernt werden, wie drei wesentliche Eigenschaften zu verkörpern: Sicherheit, Macht und Dynamik. Beim Managermarketing müsse klar werden "Ich hebe mich von den anderen langweiligen Managern ab, also hebt sich auch unser Produkt von den anderen ab."

Schlecht beraten sei, wer allein sachlich für sein Produkt werbe, indem er Vorzüge und Fakten aufzähle. "Wer nach oben will, muss ein Leuchtturm in der Wirtschaftswelt werden", sagt Schönfeld. Das mache aber nur Sinn, wenn der Leuchtturm auf einem festen Fundament stehe, die Manager halten, was sie versprechen - auch innerhalb ihrer Unternehmen.

Wer sich nach außen als heroischer Einzelkämpfer präsentiert und das "Wir" aus seinem Wortschatz streicht, wird die Rückendeckung bei seinen Mitarbeitern schnell verlieren. Das gelte besonders für angestellte Manager. Die sollten generell mit Fingerspitzengefühl Selbstmarketing betreiben, weil in Deutschland immer noch eine Kultur des Futterneides herrsche. Egal, ob angestellter oder unternehmerischer Manager: Immer müsse klar sein, dass der Aufbau der Marke Manager zum Wohle des Unternehmens geschehe. Typisches Beispiel hierfür sei Jürgen Schrempp: "Er ist der Vorturner, der prominente Repräsentant eines abstrakten, global agierenden Unternehmens", sagt BBDO-Sprecher Lutz Nebelin. "Ihn als Orientierung an der Spitze zu präsentieren, schafft Vertrauen und nutzt so dem Unternehmen."

Managermarketing funktioniere in den USA schon seit Jahren. Schönfeld spricht gar von einer "Entertainment-Economy". In Deutschland habe Jenoptik-Chef Lothar Späth in dieser Hinsicht gute Qualitäten - Vorstandsvorsitzender und n-tv-Talker. Einer, der Souveränität und Marktkompetenz ausstrahle, ohne dass ein Firmenname fiele. Späth habe sich zu einem gefragten Fach- und Festredner gemausert. Ein ziemlich guter Entertainer sei Virgin-Chef Richard Branson, der durch gewagte Fallschirmsprünge und Werbung mit nichts als seiner nackten Haut und dem Produkt als Feigenblatt sein Unternehmen im Gespräch halte. "In Amerika werden Unternehmensführer längst starmäßig vermarktet, was den Wert der Marke ungeheuer steigert und nach innen eine starke Identifikationskraft hat", sagt Norbert Lindhof, einer der Geschäftsführer der Scholz & Friends Group.

Deutsche Topmanager, sagt Bernd Michael, Geschäftsführer der Werbeagentur Grey, "haben in der Mehrzahl kein Charisma und Angst vor einer Roadshow." Sie fänden es mental unter ihrer Würde, verkäuferisch für ihr Unternehmen aufzutreten. "Erst wenn sich Manager als erste Verkäufer ihrer Firma verstehen, funktioniert das Marketing als echter Added Value."

Das US-Modell lasse sich indes nicht eins zu eins übertragen. "Während in Deutschland Erfolg und Geld haben immer noch als ungerecht angesehen wird, sichert das in den USA hohes Ansehen", sagt BBDO-Sprecher Lutz Nebelin. Und Nebelin gibt zu bedenken: "Schreibt das Unternehmen schlechte Zahlen, steht oder fällt die Marke mit dem Verbleiben der Manager." So rollen unter Umständen Köpfe, auch wenn es nicht an ihnen liegt. Auf diese Weise habe BMW durch das Rover-Desaster zwei fähige Führungskräfte an die Konkurrenz verloren.

Fatal wird Managermarketing aber, wenn sich der Unternehmensheld persönliche Verfehlungen leistet. Der Baulöwe Jürgen Schneider lebte jahrelang von seinem Image als kompetenter und vor allem finanziell potenter Unternehmer. Damit das Unternehmen keinen Imageschaden bekommt, müssen Manager wie Produktmarken absolut zuverlässig, langlebig und glaubwürdig sein. Nur: Eine Lichtgestalt wirft unter Umständen so viel Schatten, dass unter ihr nichts mehr wächst. Dann droht das Nachfolgeproblem. Um dieses Risiko zu verringern, sollte man darauf achten, dass sich das Ansehen eines Unternehmens fifty-fifty aus Persönlichkeit und Produkt zusammensetzt, rät Schönfeld.

Mittelfristig scheint, da sind sich die Fachleute einig, kein Weg an Managermarketing vorbeizuführen: Je globaler die Wirtschaft und je abstrakter die Produkte in der Wissensökonomie werden, desto wichtiger wird Imagekapital werden. Vielleicht bald sogar so wichtig wie Stammkapital. Grey-Chef Michael: "Der Wert eines Unternehmens wird sich künftig nicht nach der Bilanz bemessen, sondern nach der Vision des Vorstandsvorsitzenden."

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