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24.03.2003

07:12 Uhr

Krisenmanagement

Gemeinsam aus dem Dreck

VonSimone Fuchs / Claudia Tödtmann (Handelsblatt)

Krise, Kündigungen, miese Stimmung: Wenn kein Mitarbeiter mehr an seine Firma glaubt, ist die wichtigste Führungsaufgabe, die Leute wieder für sich einzunehmen - um mit vereinten Kräften zu sanieren.

Das Erfolgsgeheimnis von Wolf-Dieter Griebler, Vorsitzender der Geschäftsführung bei Sachtleben Chemie in Duisburg lässt sich auf zwei Worte reduzieren: totale Transparenz. Regelmäßig legt er allen Mitarbeitern sämtliche Unternehmenszahlen offen. Und nicht nur das: Jeder Schichtarbeiter kennt die Namen der wichtigsten Unternehmenskunden und weiß ebenso Bescheid über die Firmenstrategie. Mehr noch: "Die Leute sollen wissen, was wir mit Produktivitätssteigerung meinen und warum wir sie brauchen", erklärt Griebler seine Philosophie.

Warum? So ganz von alleine kam die Erkenntnis freilich nicht, sondern sie wurde aus der Not geboren. Damals, als Sachtleben vor wenigen Jahren rote Zahlen schrieb, erkannte das Management nur eine Lösung, um aus der Klemme zu kommen: Die Mitarbeiter mussten zuallererst den Glauben ans Unternehmen zurückgewinnen - und wieder mit ganzem Herzen bei der Sache sein. Griebler war klar geworden, dass er mit einer unmotivierten Mannschaft keine erfolgreiche Sanierung geschafft hätte.

Die Rechnung ging auf. Bevor Griebler vor fünf Jahren bei Sachtleben das Ruder ergriff, standen noch 13,8 Millionen Euro Miese in der Bilanz, die Belegschaft musste von 1 800 auf 1 200 Mitarbeiter reduziert werden. Jetzt meldete Sachtleben 350 Millionen Euro Umsatz und eine Umsatzrendite von zehn Prozent.

Griebler kritisiert: "Etliche Unternehmen verschenken dieses Potenzial und verzichten damit auf zusätzliche Ergebnisse". Dass gerade deutsche Manager nicht gut genug in der Motivation ihrer Leute sind, beanstandet auch Hans-Olaf Henkel, der frühere Präsident des BDI.

Management-Berater landauf, landab sehen es ebenso. Der Weg aus der Krise gelingt einem Unternehmen nur, wenn alle an einem Strang ziehen. Wenn Angestellte und Chefs sich trotz Einsparungen und Entlassungen nicht in die innere Kündigung verabschieden, sondern engagiert und kreativ an alternativen Lösungen arbeiten.

Nur das zu schaffen, ist die große Kunst: Nach Entlassungsrunden ist das Betriebsklima immer ruiniert, die Gefühlslage der verbliebenen Kollegen desolat. Hinzu kommt, dass sie die Arbeit der Entlassenen irgendwie mit bewältigen müssen - abgesehen davon, dass deren Fehlen an allen Ecken und Enden auffällt.

Die Verbliebenen sind enttäuscht, haben inzwischen das Vertrauen ins Unternehmen und in das Management verloren und fragen sich, wann sie selbst dran sind. Doch gerade das ist fatal für die Unternehmen: "Wenn Menschen verängstigt auf ihre Entlassung warten, kann nichts Neues entstehen", wertet Peter Friederichs, Managementberater und Ex-Personaldirektor der Hypo-Vereinsbank. Dass deutsche Unternehmen so unkreativ seien, führt er auf fehlende Motivation der Angestellten zurück und macht als Schuldige die Manager aus. Für deren Fehler büßen jetzt die Angestellten, urteilt Friederichs.

"Das Problem ist, dass die Menschen heute nicht mehr glauben, dass das Management langfristig ihre Interessen berücksichtigt", bringt es Reinhard Sprenger, Management-Guru und Erfolgsautor auf den Punkt. Denn "wenn sich Mitarbeiter zu mehr verpflichten sollen als zu maximalem Eigennutz, dann brauchen sie ein Gefühl der Zugehörigkeit". Dabei sei es gar nicht so schwer, dies herzustellen. Schließlich wolle jeder irgendwo dazugehören.

Das Zugehörigkeitsgefühl entsteht über eine Kette: Wer gut informiert ist, denkt mit. Wer mitdenkt, kann Verantwortung übernehmen und eigene Lösungsvorschläge einbringen. Wer den Erfolg seiner Vorschläge sieht, identifiziert sich mit den Projekten, also dem Unternehmen. Wer sich mit dem Unternehmen identifiziert, ist engagiert, denkt mit, übernimmt Verantwortung und so weiter. Voraussetzung dafür, dass die Kette klappt, ist einerseits Transparenz, andererseits Offenheit der Führungsebene gegenüber Vorschlägen von der Basis.

Bei Sachtleben Chemie geht Griebler alle zwei Monate persönlich mit seinen Leuten essen, um sich Verbesserungsvorschläge von Packern, Köchen und Mitarbeitern der Poststellen anzuhören: "Da kommt unheimlich viel zusammen", erzählt er begeistert.

Auch Anke Hunziger von Kienbaum Management Consultants pflichtet ihm bei: In schlechten Zeiten müssen Mitarbeiter verstärkt in interne Projekte eingebunden werden. Einsparungsvorschläge etwa, die nicht nur von oben kommen, sind viel leichter zu realisieren. Langjährige Mitarbeiter, die in interne Fortbildungs- und Mentorenprogramme eingebunden werden, fühlen sich geehrt und gebraucht. Der angenehme Nebeneffekt ist, dass teure auswärtige Trainer nicht nötig sind.

Auch der Chiphersteller Infineon hat dieses Konzept perfektioniert und entwickelt seit einem Jahr eine eigene Fortbildungs- und Wissensplattform. Vertriebsschulungen, Buchhaltungsseminare und technische Weiterbildungen sollen möglichst ohne externe Referenten durchgeführt werden: "Seit der Krise legen wir sehr viel Wert auf Weiterbildung", sagt Claus Brauner, verantwortlich für den Bereich Rekrutierung bei Infineon: "Wir können es uns einfach nicht leisten, Wissen ungenutzt zu lassen."

Doch nicht nur bei Sachthemen bringen sich die Infineon-Mitarbeiter gegenseitig etwas bei. Die Angestellten veranstalten Inline-Kurse und Fußballturniere, alles "kleine Dinge, die nicht viel kosten, aber die Stimmung heben", beobachtet Brauner.

Bleibt die Vertrauensbasis erhalten, könnten Leute durchaus verstehen, dass Unternehmen in Krisenzeiten Boni kürzen und sich von Mitarbeitern trennen müssten, meint Management- Trainer Reinhard Sprenger: "Menschen sind schließlich nicht blind dafür, dass Profitabilität und Fürsorge im Gegensatz stehen." Nur der einzige Hebel bleiben, das dürfen Radikalkürzungen nicht.

Teilzeitarbeit, Kurzarbeit, unbezahlte Urlaube, die Liste der Alternativen ist lang und sollte gemeinsam mit der Belegschaft ausgetüftelt werden. Zusammen mit den Tarifpartnern hat etwa die Deutsche Lufthansa ihr Reaktionsprogramm auf die Luftfahrtkrise nach dem 11. September erdacht. Nach zähen Verhandlungen hieß es für das Kabinenpersonal Kurzarbeit. Die Auszahlung des Urlaubsgeldes haben die Frankfurter im vergangenen Jahr jedoch nicht einfach gestrichen, sondern verschoben - um sieben Monate. Kündigungen gab es bei Lufthansa am Ende keine einzige, Diskussionen nur wenige. Offenbar hat das alles geholfen: Jetzt stellt der Konzern wieder ein.

Auch bei Infineon hat sich die Mühe für die eigenen Leute selbst in schlechten Zeiten gelohnt: Sogar Spitzenkräfte, die einst abgebaut werden mussten, erzählt Claus Brauner stolz, kommen heute wieder zurück.

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