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25.01.2002

00:00 Uhr

Lügen kommen als Bumerang zurück

Das Wort zur Krise

VonJOACHIM WOLLSCHLÄGER

Nur wer seine Kommunikation gut vorbereitet, kann schwierige Phasen ohne großen Schaden überstehen.

Seit einer Stunde steht der Zug auf dem Gleis. Die Fahrgäste werden unruhig, einige fluchen, fast alle sind sauer. Die lapidare Mitteilung des Zugchefs: "Wegen einer Störung verzögert sich die Fahrt auf unbestimmte Zeit." Die Krönung: "Wir danken für Ihr Verständnis." Mehr nicht. Keine Erklärung. Warten. Die Deutsche Bahn liefert regelmäßig das beste Beispiel für schlechte Krisenkommunikation.

Eine Krise tritt ein, wenn die Verhaltensänderung einer relevanten Zielgruppe droht - etwa das Kaufverhalten des Kunden. Deshalb gilt es, Unzufriedenheit zu vermeiden. Nicht immer ist das möglich, aber würde der Zugchef darüber informieren, wo das Problem liegt, welche Maßnahmen getroffen werden und wann es voraussichtlich weitergeht, würde dadurch ein Großteil der Unzufriedenheit abgebaut. Die Fahrgäste sind nicht mehr ohnmächtiges Opfer, sondern Teilhaber eines gemeinsamen Missgeschicks.

"In der Regel entsteht die Krise nicht durch den Vorfall, sondern durch den falschen Umgang mit der Öffentlichkeit", sagt Klaus-Peter Johannsen. "Die hat nach einem Vorfall ein gesteigertes Informationsbedürfnis. Doch in der Regel hört sie nicht das, was sie erwartet", so der Inhaber der Berliner PR-Beratung 12 Cylinders. Frank Roselieb, Krisenfachmann an der Universität Kiel, rät Unternehmen, ihre Kommunikation in einer akuten Krise auf drei Säulen zu stellen: Echtzeit, Offenheit, Wahrheit. Echtzeit, weil es schnell auf jeden Vorwurf und auf jedes aufkommende Gerücht reagieren muss. Offenheit, weil in Krisenzeiten sofort meinungsbildende Diskussionsforen entstehen, in denen bei fehlender Information Spekulationen hochkochen. Ganz wichtig ist Wahrheit, denn Lügen kommen als Bumerang zurück. Falsche Dementis schüren die Krise.

Schnelle Problembeseitigung ist entscheidend

Ist diese erst ausgebrochen, mausert sie sich für die Firma leicht zum teuren Super-Gau. Johannsen weiß, wovon er spricht: Er saß in der Presseabteilung bei Shell, als das Unternehmen wegen der geplanten Versenkung der Ölplattform Brent-Spar unter Beschuss geriet. Brent-Spar ist längst in die Lehrbücher der Krisen-PR eingegangen, denn das Unternehmen hatte einen entscheidenden Grundsatz missachtet: Krisen-PR greift nur, wenn das Unternehmen das Problem schnell beseitigt.

"Wir waren an einem Punkt angekommen, an dem mit Kommunikation nichts mehr zu machen war", erinnert sich Johannsen. "Natürlich wussten wir, dass Shell Recht hatte, doch es war nicht mehr möglich, gegen die öffentliche Meinung anzukommen." Angesichts der Fakten beharrte die englische Mutter auf der Versenkung. Erst als Tankstellen brannten, gab sie nach - viel zu spät. Es war bereits ein Kommunikationsschaden entstanden, dessen Wiedergutmachung das Unternehmen einen dreistelligen Millionenbetrag kostete.

Richtige Krisenkommunikation fängt eben lange vor der Krise an. "Unternehmen dürfen nie vom Idealfall ausgehen, sondern müssen sich stattdessen auf alle nur denkbaren Katastrophen vorbereiten", rät Johannsen. Und zwar schon in einer Phase, in der noch eitel Sonnenschein herrscht.

Arbeit an der Problemlösung muss auch kommuniziert werden

Nur weil Daimler-Chrysler nicht darauf vorbereitet war, dass eines seiner Autos im Fahrtest kippen könnte, war es überhaupt möglich, dass der Elchtest zu einem weiteren Lehrbuchbeispiel schlechter Krisen-PR wurde. Denn auch der Autobauer missachtete eine entscheidende Regel: Problem lösen und - das ist wichtig - darüber reden. Obwohl das Unternehmen die A-Klasse sofort zur Chefsache erklärte und eine Sondereinheit von über 100 Spezialisten einsetzte, entstand in der Öffentlichkeit der Eindruck von Arroganz. Den hatte eine Pressemitteilung hervorgerufen, in der Daimler-Chrysler von einer provozierten extremen Fahrsituation sprach. Falsch wiedergegebene Zitate, wie das von Pkw-Vorstand Jürgen Hubbert ("Zu denken, wir würden unseren Kunden ein unsicheres Fahrzeug anbieten - das wäre hirnrissig") verschärften die Situation zusätzlich.

Während die Spezialisten im Stillen an der Lösung des Problems arbeiteten, hüllte sich das Unternehmen in Schweigen. Drei Wochen hatte die Öffentlichkeit Zeit, sich eine eigene Meinung zu bilden. Hätte Daimler offensiv kommuniziert, was hinter geschlossenen Türen vor sich ging, wäre der Schaden weitaus kleiner gewesen.

Vorbereitung auf die Krise heißt: alle Kommunikationsabläufe für alle nur denkbaren Unglücke minutiös planen. So ist zum Beispiel das Düsseldorfer Chemie-Unternehmen Henkel auf verschiedene Zwischenfälle vom Feuerfehlalarm bis zum Großbrand genau vorbereitet - unter anderem mit Internet-Seiten, über die die Presse mit Informationen und Fotos versorgt werden kann. "Die Krisenpläne passen wir permanent an - mindestens einmal im Jahr, aber auch öfter, wenn es neue Erkenntnisse gibt", so Henkel-Sprecher Ernst Primosch.

Mittelständler unterschätzen häufig den Wert von PR-Arbeit

Vorbereitung auf die Krise heißt aber auch: Lange vorher eine vertrauensvolle Beziehung zu den Medien aufbauen. Denn Echtzeit, Wahrheit und Offenheit nützen wenig, wenn das Unternehmen sich jahrelang zugeknöpft gab. Über drei Generationen hielt beispielsweise der Nudelhersteller Birkel die Türen fest verschlossen. Als dann der Flüssig-Ei-Skandal über das Unternehmen hereinbrach, half dem Firmenchef Klaus Birkel auch seine offene und ehrliche Kommunikation nicht mehr. Vielmehr ging der Schuss nach hinten los: "Wieso öffnet Birkel jetzt die Tore, was wurde bisher verschwiegen?"

Gerade mittelständische Firmen sind nur selten auf Krisen vorbereitet. Denn Kommunikation kommt bei Inhaber-geführten Unternehmen oft an letzter Stelle. "Da hat jemand ein Unternehmen gegründet, ist stolz auf sein Produkt und rechnet überhaupt nicht damit, dass jemand es angreifen könnte. Warum auch?", beschreibt Brita Hankammer die Denkweise.

Auch ihr Vater Hein Hankammer, Gründer der Firma Brita-Filter, wurde von der Schlagzeile "Bakterien im Wasser" überrascht. "Anfangs haben wir nur mit Gegendarstellungen reagiert", erinnert sich die Tochter des Firmengründers. Erst später entstand unter ihrer Leitung eine eigenständige Presseabteilung. "Die Öffentlichkeit hatte sich eine Meinung über unsere Wasserfilter gebildet, ohne dass wir daran teilhaben konnten", beschreibt Hankammer das Versäumnis, das rückblickend viel Geld und Ärger gekostet hat.

Von gelungener Krisen-PR merken Verbraucher nur wenig - sie fällt nicht auf. Wie zum Beispiel Rückrufaktionen der Automobilfirmen. Johannsen: "Obwohl Tausende Autos kaputt sind, wird die Meldung klein in der Zeitung versteckt. Das ist ein Zeichen langjähriger, gelungener Kommunikation."

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