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21.09.2012

17:01 Uhr

Hierarchien

Schafft die Manager ab!

VonKatrin Terpitz

Zu viele Köche verderben den Brei. Das gilt auch in Unternehmen. Immer öfter werden deshalb Firmenstrukturen verschlankt. Doch kann man ohne Chefs wirklich profitabel wirtschaften?

Zu viele Köche verderben den Brei. dpa

Zu viele Köche verderben den Brei.

Ferienzeit. Selbst der umtriebigste Chef macht Urlaub. Der Rest der Firma schnauft durch. Manch einer überzieht vielleicht mal die Mittagspause (Italiener statt Kantine), aber ansonsten arbeiten alle befreit und durchaus produktiv. Es geht auch ohne Chefs, so scheint es - zuweilen sogar schneller und besser. Das zeigen auch Beispiele von Firmen, die sich rühmen, ganz ohne Hierarchien erfolgreich zu sein. Management-Vordenker wie Gary Hamel sind überzeugt: Das Unternehmen der Zukunft funktioniert ohne Bosse, Titel und Beförderungen. Er fordert rigoros: Schafft die Manager ab!

Ratschläge von Reinhard Sprenger

Sprenger

Fast alle Dax-100-Unternehmen haben schon Rat bei ihm gesucht: Reinhard Sprenger ist Deutschlands wohl bekanntester Managementberater. In seinem neuen Buch erklärt er, warum Firmen sich von Diven verabschieden müssen, Zielvereinbarngen und Awards Teufelszeug sind und warum vor allem Fremdoptimierer gefragt sind. Die besten Zitate.

Persönlichkeitsmerkmale

„Es besteht kein nachweisbarer Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen der Top-Manager und dem wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Es ist irrelevant, ob der Geschäftsführer charismatisch, bescheiden, visionär, technokratisch, selbstsicher, zurückhaltend, vorbildlich oder authentisch ist.“

Die Rolle als Chef

„In ihrer Rolle als Chef fallen der individuelle und der systemische Ansatz zusammen. Für den Mitarbeiter 'sind' Sie das Unternehmen. Und genau in dieser Rolle sind Sie immer in der Verantwortung.“

Nicht an Zielen ausrichten

„Das Fehlen der Wichtigkeit erklärt, warum solche Unternehmen oft von kleinen Wettbewerbern an die Wand gedrängt werden: Die können uns ja nicht gefährlich werden! Doch, das können sie. Weil sie sich nicht an Zielen ausrichten, sondern an Problemen.“

Zusammenarbeit

„Denn gerade beim Thema Zusammenarbeit sind viele Unternehmen dilemmatisch aufgestellt. Auf der Apellebene heißt es mit Nachdruck: Sei teamfähig! Identifiziere dich mit dem Gesamtunternehmen! Gleichzeitig raunt der institutionelle Rahmen: Setz dich durch! Bekämpfe deine internen Konkurrenten! Belohnt wirst du nur für deinen Einzelerfolg!“

Was Sie nicht zu einer guten Führungskraft macht

„Das, was Sie brauchten, um aufzusteigen: Biss, Talent, Fleiß, Durchsetzungsvermögen, Präsentationsfähigkeit, all das macht sie nicht zu einer guten Führungskraft. Insbesondere technisch ausgebildete Fachkräfte ( wie zum Beispiel Ingenieure) unterschätzen die Bedeutung 'sozialer' Faktoren bei der Führungsarbeit.“

Der Weg zum Erfolg

„Dies gilt für das Privatleben wie für das Geschäftsleben: Nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen.“

Transaktionskosten

„Wenn Sie zum Beispiel bei Entscheidungen Ihre Mitarbeiter einbeziehen, mitreden und mitentscheiden lassen, dann haben Sie vielleicht einen Transaktionskostenvorteil verspielt, aber unter Umständen viel Produktivität geschaffen. So sehen viele Manager immer nur die Schwierigkeiten von zu viel Informationen, niemals die Risiken zurückgehaltener Information.“

Risikomüdigkeit

„Den souveränen Umgang mit dem anderen auf der Grundlage von Vertrauen nenne ich 'Risikomüdigkeit'. Sie hat nichts mit blindem Vertrauen zu tun, sondern weiß, dass Menschen sich oft unverantwortlich verhalten.“

Entscheidungen treffen

„Eine Entscheidung ist keine Rechenaufgabe. Sondern ein Springen durch die Feuerwand des Zweifels. Nur wenn es unklar ist, wohin die Reise geht, dann ist eine Entscheidung fällig. Mithin ist jede Wahl eine Entscheidung; aber nicht jede Entscheidung ist ein Wahl. Entscheidung ist der größere Begriff.“

Wenn Routinen versagen

„Führung wird also erst dann wertvoll, wenn Routinen versagen. Ich kann es gar nicht klar genug machen: Führung hat ihren Aufgabenbereich 'jenseits' der Routine, nämlich im Konflikt, in dilemmatischen Situationen. Ein Unternehmen braucht keine Führung, wenn das Unternehmen in ruhigen Gewässern segelt. Um aber Stillstand zu vermeiden, muss Führung entscheidungsbereit sein.“

Ein guter Chef macht sich überflüssig, heißt es ja auch. Doch die meisten Führungskräfte handeln entgegengesetzt: Sie wollen unentbehrlich sein. Um ihre Einflusssphäre auszubauen und treue Vasallen zu belohnen, haben sie in den letzten Jahrzehnten munter neue Zwischenebenen eingezogen. Die Folge: Die Bewegungsfreiheit für die Angestellten wurde immer geringer, die Frustration immer größer: In solchen Befehlspyramiden wird jede Entscheidung verschleppt. Eine mutige Idee durchsetzen? Fast ein Ding der Unmöglichkeit. Denn mindestens einer in der schier endlosen Entscheidungskette hat bestimmt Bedenken.

Ratschläge von Reinhard Sprenger

Sprenger

Fast alle Dax-100-Unternehmen haben schon Rat bei ihm gesucht: Reinhard Sprenger ist Deutschlands wohl bekanntester Managementberater. In seinem neuen Buch erklärt er, warum Firmen sich von Diven verabschieden müssen, Zielvereinbarngen und Awards Teufelszeug sind und warum vor allem Fremdoptimierer gefragt sind. Die besten Zitate.

Unternehmenskultur

„Es gibt Unternehmen, die haben mehr Kultur als der Normalmensch in seinem Kulturbeutel. Sie haben Teamkultur, Leistungskultur, Veränderungskultur, Konfliktkultur, Förderungskultur und Führungskultur.“

Die Schwäche der Gremien

„Das ist eine klassische Schwäche vieler Leitungsgremien: Falls sich kein Konsens ergibt, wird diskutiert und diskutiert und die Entscheidung vertagt. Oft dauert es schon ewig, einen Konsens darüber herzustellen, ob es überhaupt ein Problem gibt.“

Bereitschaft zur Schuld

„Ohne die Bereitschaft zur Schuld ist Handeln nicht möglich. Deshalb erzeugt die Entscheidung eines Konflikts immer neue Konflikte – man hat sich gleichsam 'geschieden' von jenen, deren Interessen man hintanstellte. Wer unschuldig bleiben will, wer dem Wiederstand ausweicht, bleibt schwach.“

Was von Ihnen gefordert wird

„Die Fähigkeit, die von Ihnen als Führungskraft gefordert ist, ist eben nicht Wertebewusstsein, sondern Ambiguitäts-Toleranz. Der Blick für Mehrdeutigkeit. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Widersprüche zu sehen, beide Seiten anzuerkennen, sich vor beiden zu verbeugen – und dennoch für eine zu entschieden, wenn die Sachlage es erfordert.“

Es kommt auf die Passung an

„Und es gibt niemanden, der immer und überall passt. Aus dieser Perspektive ist Erfolg dann Ergebnis der Passung der Organisationsstruktur mit dem Individuum oder den Markterfordernissen; Misserfolg ist das Ergebnis 'unpassender' Strukturen. Der institutionelle Rahmen gibt vor, ob jemand passt, zur Geltung kommt, wirksam wird.

Miklas Luhmann hat das gern an dem russischen Politiker Michail Gorbatschow illustriert: Dessen Wirkung war sicher auch seiner Persönlichkeit zu danken; aber ersit die historische Sitaution gab ihm die Chance, der zu werden, der er ist.“

Es geht um Mutualismus

„Es geht dabei weniger um Altruismus. Vielmehr geht es um das Wechselseitige, den Mutualismus, durch den wir alle von unseren gemeinsamen Handlungen profitieren.“

Über allen Zweifel erhaben?

„Sieger zweifeln nie? Lassen Sie sich von niemandem einen solchen Unsinn erzählen! Sie sollten sich geradezu fürchten vor demjenigen, der keinen Zweifel kennt. Ein Sieger muss vielmehr den 'methodischen' Zweifel kultivieren.“

Keine Zwerge einstellen

„Wenn Sie nur Bewerber einstellen, die kleiner sind als Sie, erschaffen Sie eine Organisation von Zwergen.“

Probezeit

„Ob jemand etwas tauge, könne man erst beurteilen, wenn er den Job tatsächlich macht. Deshalb sollten sie die Probezeit seriös vorbereiten, begleiten und auswerten. Und es muss von Beginn an klar sein: Erst nach der Probezeit wird der Mitarbeiter eingestellt!“

Über das Geschriebene

„Es macht nachlässig und schwächt das Erinnern. Wer wirklich will, dass gewisse Werte ins kollektive Bewusstsein des Unternehmen sickern, der muss von Person zu Person sprechen. Und immer wieder sprechen. Dafür gibt es Führungskräfte. Die müssen Gespräche führen – und nicht schreiben. Nur das Ungeschriebene ist dem Menschen 'eingeschrieben'.“

Den Mut, sich von diesem Wildwuchs zu befreien, haben Unternehmen meist erst, wenn sie mit dem Rücken zur Wand stehen. General Motors will nun bei der angeschlagenen Tochter Opel die "Führungsstrukturen verschlanken und effizienter gestalten": Opel hat neun Entscheidungsebenen, sechs sind in der Branche üblich.

Karriere: Muss man zum Leittier geboren sein?

Karriere

Muss man zum Leittier geboren sein?

Führen, verantworten, delegieren - wer aufsteigen will, muss auch Teams leiten können. Unzählige Seminare wollen Nachwuchskräften das dafür nötige Handwerkszeug beibringen. Aber kann man das "Chefsein" wirklich lernen?

Auch Karstadt will mit weniger Hierarchie effizienter werden. Die kriselnde Warenhauskette hat gemerkt: Filialen mit weniger Führungsebenen wie in Schwabing oder Lörrach sind deutlich erfolgreicher. Die Folge: Rund 100 Abteilungsleiter in anderen Filialen bangen um ihre Stelle. Ganz ohne Chefs versucht es der US-Videohersteller Valve. Er rühmt sich, seit der Gründung 1996 "bossfree" zu sein. Die rund 300 Kollegen rekrutieren sich gegenseitig für wechselnde Projekte. Sie bewerten ihre Leistung gegenseitig nach dem Wert, den sie für die Firma schaffen. Über Einstellungen und Entlassungen entscheidet das Team. Dieses Arbeiten ist so anders, dass Einsteiger bis zu ein Jahr brauchen, um sich umzustellen.

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