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26.01.2009

05:33 Uhr

Josef Ackermann

Verblasster Glanz

VonFrank Wiebe

In der deutschen Öffentlichkeit war er immer mal wieder der Buhmann, oft auch ungerechtfertigt. Sein Verhältnis zur Politik ist seit Monaten wechselhaft.

Wie aber steht es mit der Rolle, die Josef Ackermann, der Chef der Deutschen Bank und Präsident des internationalen Großbankenverbands IIF, in der Finanzszene spielt?

Aus zwei Gründen kann man sagen, dass sein Glanz verblasst. Zum einen hat das vierte Quartal 2008 gezeigt, dass seine Bank auch nur mit Wasser kocht. Zuvor war es ihm immer wieder gelungen, sein Zahlenwerk halbwegs zu retten - und sei es, indem er half, pünktlich zum Abschluss des dritten Quartals eine Änderung der Bilanzierung durchzuboxen. Doch die letzten Monate haben die Bank entzaubert und ihre Marktkapitalisierung in beängstigendem Tempo hinweggerafft.

Der zweite Grund geht noch tiefer: Ackermann steht für ein Banking, das zu einem Großteil gescheitert ist. Immer deutlicher setzt sich die Erkenntnis durch, dass diese Art, Geschäfte zu machen, auf Jahre hinaus keine Auferstehung feiern kann. Die Branche der Vergangenheit, für die Ackermann steht, war renditestark, faszinierend und intelligent, oft genug auch arrogant. Sie verdiente Geld an den Kunden, aber auch an den Märkten. Investment-Banking - eine Sammelbezeichnung für alle möglichen komplizierten Geschäfte - war die Beletage der Branche Dort trafen sich "die Besten der Welt", wie Ackermann einmal mit leuchtenden Augen in einer Talk-Show sagte.

Die Zukunft sieht dagegen simpel, langweilig und bescheiden aus - mit weniger Risiken und schmalen Margen. Das große Spiel an den Märkten ist vorbei. Die Banken suchen keine Finanzgenies mehr, sondern fleißige Verkäufer, die mit viel Geduld wieder neues Vertrauen bei den Kunden aufbauen. Weite Teile des Investment-Bankings sind mausetot. Rückblickend wirkt die große Zeit der hohen Renditen wie ein Schwindel: Es war alles nicht real - so stufen heute schon viele Leute die einstige Erfolgsgeschichte ein.

Angelsächsische Banker, die sogar ihr eigenes Scheitern treffend beschreiben, sehen ihre Geldhäuser künftig als "utilities". Also als Versorger: halbstaatliche oder staatlich kontrollierte, solide Anbieter, bei denen die "Versorgungssicherheit" im Vordergrund steht und nicht die Rendite. Das Modell sind dabei eher die alten Stadtwerke vor der Haustür als moderne, gut verdienende Energiekonzerne. Wer erinnert sich noch an die Zeit, als die Angestellten der Geldhäuser "Bankbeamte" genannt wurden und Analysten unscheinbare Leute waren, die Papierchen für die Kundenberater schrieben? Als es noch kein Investment-Banking, sondern ein "Konsortialgeschäft" gab? Diese Vergangenheit ist heute wieder nah. Während Ackermann im letzten Sommer noch die Rückkehr zu Renditen von 25 Prozent vor Steuern erträumte, erhoffen viele in der Branche jetzt gerade mal zehn Prozent.

Die Geschichte ist nicht immer gerecht, das gilt auch für Manager. Ackermann hat seinen Job besser gemacht als viele andere. Er hat das Investment-Banking intelligenter betrieben als die meisten Kollegen. Deswegen hat seine Bank länger durchgehalten. Statt sich die Bücher mit Risiken zuzuschaufeln, hat die Deutsche Bank darauf geachtet, dass möglichst wenig Probleme in der eigenen Bilanz landeten. Als das Vertrauen aber schwand, ließ sich das Spiel, die Renditen zu behalten und Risiken an die Kunden weiterzureichen, nicht mehr weitertreiben. Nun versucht die Bank, die Risiken nach und nach abzubauen - aber das ist ein Wettlauf gegen die Märkte.

Ackermann hat auch das bodenständige Kundengeschäft der Deutschen Bank wieder gestärkt und dabei durchaus Erfolge vorzuweisen, obwohl der deutsche "Retail-Markt", wie das Massengeschäft genannt wird, überbesetzt und daher sehr schwierig ist. An der Übernahme der Postbank, die auch zu dieser Strategie gehört, hat er sich aber beinahe verhoben - hier war er zu spät dran. Er hat in der Finanzkrise früh die Probleme gesehen und vorsichtig davor gewarnt. Weil er immer wieder Zweckoptimismus daruntermischte, ergab sich für die Öffentlichkeit aber streckenweise ein konfuses Bild.

Es fällt auf, dass Commerzbank-Chef Martin Blessing, obwohl sein Haus riesige Summen vom Staat kassiert, bisher nicht der Buhmann der Nation ist. Vielleicht, weil er nicht die Nummer eins der Branche, die Deutsche Bank, leitet. Vielleicht aber auch, weil er ein unauffälliger, bescheidener Mann ist, der niemandem die Welt erklärt. Heute akzeptiert die Öffentlichkeit, so absurd das erscheint, wohl eher einen kumpeligen Manager, der um Milliarden bittet, als einen stolzen Einzelgänger, der es auf Biegen und Brechen aus eigener Kraft schaffen will.

Insofern ist Ackermann auch als Typ heute ein einsamer Banker. Bleibt die spannende Frage, wie wir uns seinen Nachfolger vorzustellen haben.

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