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23.01.2012

00:00 Uhr

Kommentar

Mittelständler müssen die Machtfrage klären

VonDiana Fröhlich

Viele Unternehmen entscheiden sich für die traditionelle, familieninterne Nachfolgelösung. Soll es doch ein externer Manager werden, scheitert dieser oft. In den meisten Fällen liegt es an ungeklärten Verhältnissen.

Diana Fröhlich

Die Autorin

Diana Fröhlich ist Reporterin.

Wer als Top-Manager bei einem Familienunternehmen einsteigt, begibt sich auf gefährliches Terrain. Typisch sind weit verzweigte Familien und kollidierende Gesellschafterinteressen. Im Hintergrund agiert oft genug ein Patriarch, dem es schwerfällt, sich zurückzuziehen - der ganz genau wissen will, ob sein Lebenswerk in guten Händen ist. Umso wichtiger ist es, von vorn herein klare Verhältnisse zu schaffen - die Machtfrage muss eindeutig geklärt sein.

Marcus Kossendey, früher Generalbevollmächtigter beim Modehaus Peek & Cloppenburg, hat all das gewusst, als er vor rund zwei Jahren die Nürnberger Bekleidungskette Wöhrl übernahm. Ihn hat der Posten an der Spitze des Traditionsunternehmens gereizt. Er wollte frischen Wind in das Familienunternehmen bringen, Dinge gestalten. Und ist gescheitert. Ende 2011 war für ihn Schluss - nach nur einem Jahr und neun Monaten als Vorstandschef. Dabei war es der Wunsch von Gerhard Wöhrl, Kossendeys Vorgänger und Sohn des Gründers Hans Rudolf Wöhrl, dass nach ihm ein externer Geschäftsführer die Modekette übernimmt. Zwei Jahre lang beäugte der Senior seinen potenziellen Nachfolger, er wollte sicher sein, dass die Chemie stimmt. Doch seit Januar leitet sein Sohn Olivier, ein studierter Maschinenbauer, das Geschäft.

Wöhrl ist nur ein Beispiel von vielen. Mehr als 20000 Familienbetriebe suchen nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung jährlich einen fähigen Chef. Und wenn sie mit ihrer Nachfolgeregelung scheitern, stellen sich immer wieder ähnliche Fragen wie bei Wöhrl: War es Kossendeys eigenwilliger Führungsstil, der den Bruch herbeiführte? Oder war es Gerhard Wöhrl, der vom externen Manager zwar verlangte, das Unternehmen erfolgreich zu führen, ihm aber nicht genug Freiheit ließ?

Rund die Hälfte der Unternehmen, die vor der Übergabe stehen, entscheidet sich schon lange im Voraus für die traditionelle familieninterne Lösung. Weniger als 30 Prozent planen - wie eigentlich auch Gerhard Wöhrl - für die Zukunft mit einem externen Nachfolger, hat die Uni Siegen herausgefunden.

Viele Externe scheitern. Den Schokoladenhersteller Ritter leitet mittlerweile der Gründerenkel, hier hat sich das Unternehmen vom Fremdmanager getrennt, als es in einer Krise steckte. Rüdiger Grube, heute Chef der Deutschen Bahn, sollte vor rund zehn Jahren Chef der - mittlerweise insolventen - Immobiliengruppe Häussler werden. Grube fand schnell heraus, dass er dort nicht den nötigen Freiraum hatte. Er bekam nicht einmal genügend Einsicht ins Zahlenwerk der Firma. Nach einem Jahr zog er die Konsequenz und ging.

Gerade bei der externen Nachfolge in Familienunternehmen sollten deshalb die Voraussetzungen stimmen. Welche Rolle die Familie nach der Übergabe einnimmt, welche Rechte und Pflichten der neue Chef hat, ob er am Unternehmen beteiligt werden soll: all das muss schriftlich - und frühzeitig - festgehalten werden. Wenn das nicht möglich ist, sollten externe Manager lieber auf die Herausforderung verzichten. Denn mit einem Familienunternehmen, das ihnen zwar alles abverlangt, in dem der Patriarch am Ende aber immer noch am längeren Hebel sitzt, haben nur die wenigsten auf Dauer Erfolg.

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