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31.03.2000

17:00 Uhr

Neue Führungsmethoden entscheiden über die Wettbewerbsfähigkeit

Kopfarbeiter managen - Neue Arbeitsformen erfordern neue Führungsmethoden

Die neue Basis von Reichtum, Wohlstand und Konkurrenzfähigkeit einer Gesellschaft ist Wissen, und erst sekundär sind es die bisher dominierenden Faktoren Arbeit, Kapital, Boden und Rohstoffe. Wissen auf die bessere Lösung bekannter Probleme angewandt, dient der Produktivität. Wissen auf die Lösung neuer Probleme angewandt, ist Innovation.

Fredmund Malik

Fredmund Malik

Kopf- oder Wissensarbeiter sind die am stärksten wachsende Mitarbeiterkategorie in praktisch allen Organisationen. Sie sind nicht von Arbeitslosigkeit betroffen, und wenn, dann nur in Randgebieten. Sie treten an die Stelle der Industriearbeiter, die im Aussterben begriffen sind. Als Folge dieser Entwicklung stellen sich neue Fragen des Managements und der Produktivität.

1. Es müssen immer mehr Menschen geführt werden, die ihre Tätigkeit selbst organisieren müssen. Die Arbeit in der Industriegesellschaft war im Wesentlichen dadurch geprägt, dass der Job den Menschen organisierte. In der Wissensgesellschaft muss aber-umgekehrt- der Mensch den Job organisieren.

In der Industriegesellschaft bestimmen Produkt und Technik fast vollständig, wie die Arbeit zu tun ist. Das Spektrum möglichen und zulässigen Verhaltens ist dadurch eingeschränkt. Für die Tätigkeit des Kopfarbeiters ist aber typisch, dass sie auf viele verschiedene Arten abgewickelt werden kann.

Für die Arbeit von Entwicklungsingenieuren, Naturwissenschaftern, Juristen, Architekten, Softwarespezialisten, Kommunikationsexperten, Marktforschern und Managern gibt es nicht den einen, durch das Produkt oder die Technik vorgezeichneten Weg. Ganz im Gegenteil ist es charakteristisch, dass jeder seine eigene Arbeitsweise entwickelt, seinen eigenen Stil und seine eigenen Methoden. Keine zwei Manager arbeiten gleich, und dasselbe gilt im Großen und Ganzen für alle geistig arbeitenden Menschen. Bei Wissensarbeit muss der Mensch den Job organisieren - und darauf sind die wenigsten ausgebildet und vorbereitet.

2. Man muss immer mehr Menschen führen, deren Produktivität man nicht unter Kontrolle hat. Bei Kopfarbeit ist es viel schwieriger, Resultate zu erzielen, als bei industrieller Arbeit. Die Ergebnisse der Kopfarbeit sind kaum messbar; sie entziehen sich weitgehend brauchbarer Quantifizierung ebenso wie Qualifizierung. Ein entscheidendes Problem ist daher die Produktivität geistiger Arbeit. Die Produktivität des Industriearbeiters konnte in den letzten 100 Jahren so enorm gesteigert werden, dass wir ihn jetzt kaum mehr brauchen. Bei der Kopfarbeit hat sich deutlich weniger verändert. Lehrer und Anwälte, Beamte und Pfarrer arbeiten heute kaum fundamental anders als ihre Kollegen aus früheren Zeiten. Und ob wir heute-obwohl es so scheint - pro Kopf mehr und vor allem bessere Resultate in der Forschung produzieren, gälte es zu verifizieren. Die Heisenbergs des letzten und sogar des vorletzten Jahrhunderts haben mit bemerkenswert wenig beeindruckend viel erreicht.

Industrielle Arbeit ist - das liegt in ihrer Natur und Organisation - konzentriert und fokussiert. Kopfarbeiter hingegen stehen immer in der Gefahr der Zersplitterung und Verzettelung ihrer Kräfte. Ihre Arbeit ist durch ständige Unterbrechungen gekennzeichnet und damit durch die Notwendigkeit, sich immer wieder neu in eine Sache einarbeiten zu müssen.

Konzentration auf eine Sache und ungestörtes Arbeiten sind die "Geheimnisse" resultatbringenden, produktiven Arbeitens. Wo immer man diese Bedingungen antrifft, werden auch Ergebnisse erzielt. Wo immer man aber versucht, viele verschiedene Dinge gleichzeitig zu tun, sind Resultate und Produktivität höchst fragwürdig.

3. Man muss immer häufiger mit Menschen zusammenarbeiten, die einem nicht mehr unterstellt sind oder deren Unterstellung jedenfalls nicht wesentlich ist. Die Besitzer der kritischen Ressource - nämlich des Wissens - haben Optionen; sie können die Firma verlassen, und sie tun dies nicht nur als Arbeitskräfte, sondern sie nehmen die wichtigste Ressource, eben ihr Wissen, mit sich.

Auf Grund dessen sind Wissensorganisationen weit weniger beherrschbar als andere. Die klassischen Bindungen von Mitarbeitern an eine Organisation fallen zunehmend weg. Es bestehen immer weniger faktische Abhängigkeiten. Die wirklich wichtigen Beziehungen können kaum noch durch die von der Rechtsordnung bereitgestellten juristischen Kategorien erfasst werden. Vertragsformen passen nicht mehr - und wenn sie mangels Alternativen doch verwendet werden, sind sie im Ernstfall schwer bis gar nicht vollstreckbar, weil sich völlig neue Fragen der Beweislast stellen.

4. Man muss immer mehr Menschen führen, von deren Aufgaben man nichts versteht. Der Forschungsvorstand eines Pharmaunternehmens ist möglicherweise selbst Mediziner. Die ihm unterstellten Mitarbeiter rekrutieren sich aber typischerweise aus drei oder vier Dutzend Spezialdisziplinen, von Biochemie bis Molekulargenetik. Diese Leute verstehen sich schon untereinander nicht, weil jeder in einer eigenen, hoch spezialisierten Welt lebt und eine eigene, ebenso hoch spezialisierte Sprache spricht. Als Mediziner kann der Vorstand zwar von allen diesen Gebieten eine grobe Ahnung haben, aber kaum das nötige Spezialwissen, um im einzelnen Aufgabe und Tätigkeit seiner Spezialisten beurteilen zu können.

Trotzdem, und gerade deshalb, ist ein hohes Maß an kompetenter Führung und Koordination erforderlich. Sind die bisherigen Führungsvorstellungen hier aber noch tauglich? Wie führt man Leute, von deren Fach und Aufgaben man nichts versteht?

5. Man muss immer mehr Menschen führen, die andere Werte haben. Kopfarbeiter haben ihre eigenen Wertvorstellungen. Sie wollen nur selten Manager sein, und sie verstehen von Selbstmanagement wenig. Ihre Leidenschaft gilt ihrem Fach, und sie wollen daher vor allem fachlich arbeiten und nur selten managen. Sie finden Management unwichtig und oft langweilig. Aus diesen Gründen sind sie häufig bestenfalls mittelmäßige, meistens aber schlechte Manager. Budgets und ihre Kontrolle, Personalgespräche und Personalbeurteilung, Zielsetzungen, Produktivitätsmassstäbe und Liquiditätssteuerung gehören nicht zu jenen Dingen, die sie faszinieren.

Sie wollen daher auch in der Regel keine Karriere im üblichen Sinne machen. In erster Linie wollen sie ein interessantes Aufgabengebiet haben. Karriere, und alles was damit verbunden ist, interessiert sie kaum. Sie legen wenig Wert auf Macht und Einfluss. Bekanntheitsgrad - außer unter den Fachkollegen - reizt sie nicht besonders.

Dazu kommt, dass die hoch qualifizierten Spezialisten oft keine Beziehung zu Geld haben und damit so auch nicht motiviert und gesteuert werden können. Sie wollen anständig verdienen, aber Geld an sich ist für die wenigsten ein Wert. Man kann sie mit Geld nicht führen, und man kann sie damit nicht an eine Firma binden.

Spezialisten haben meistens auch keine Angst. Sie fürchten sich nicht vor einem Stellenwechsel, sie bangen nicht um ihre Existenz. Sie sind als Personen oft nicht sehr selbstbewusst, aber sie wissen, dass sie gebraucht werden, und wenn es nicht in dieser Firma ist, dann eben in einer anderen.

Aus den besprochenen Gründen werden an die Erfüllung der Managementaufgaben in Zukunft weit höhere und andere Anforderungen gestellt als bisher. Managementqualität und Managementleistung werden in der Wissensgesellschaft der Schlüssel zu Wettbewerbsfähigkeit schlechthin sein. Präzision, Solidität und Professionalität des Managements werden zu Überlebensfragen für jede Organisation, deren Hauptressource Wissen und Wissensarbeiter sind.



Der Autor:


Professor Dr. Fredmund Malik übernahm 1984 im Rahmen eines "Friendly Buy-Outs" zusammen mit zwei weiteren Partnern das Management Zentrum Sankt Gallen. Seither ist er Präsident des Verwaltungsrates der MZSG Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften

Zehntausenden von Führungskräften hat er in Vorträgen und Seminaren die Kernsubstanz des wirklich brauchbaren Management-Wissens vermittelt. Malik versteht Management als eine umfassende gesellschaftliche Funktion, vielleicht die wichtigste bewegende Kraft einer modernen Gesellschaft. Er hat sich als Autor einer Vielzahl von Publikationen zu Management-Themen und vor allem durch seine unermüdliche Kritik an Management-Modewellen, -Scharlatanerien und-Infantilismen einen Namen gemacht.



Maliks Leitspruch:


"Total Quality Management ist wichtig, aber Total Management Quality ist zehnmal so wichtig."



Wichtige Veröffentlichungen:


Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. DEUTSCHE VERLAGS-ANSTALT, 49,80 DM, ISBN: 3-421-05370-7

Malik, F.: Management- Perspektiven. Wirtschaft und Gesellschaft, Strategie, Management und Ausbildung. HAUPT PAUL, ISBN: 3-258-05898-9

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