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30.01.2003

07:38 Uhr

Neuer Konzernchef übernimmt einen Berg ungelöster Probleme – Schlammschlacht vor dem Führungswechsel

RWE macht Roels den Start nicht leicht

VonMarkus Hennes

Von schrillen Tönen begleitet, geht beim Energiekonzern RWE die Ära Kuhnt zu Ende: Der Niederländer Harry Roels wird am Samstag neuer Chef, RWE bereitet ihm alles andere als einen harmonischen Empfang.

DÜSSELDORF. Ein wenig tragisch ist die Geschichte schon: Stattliche 36 Mrd. Euro hat der scheidende RWE-Chef Dietmar Kuhnt in den vergangenen Jahren in Firmenzukäufe investiert. Er hat aus den Rheinisch-Westfälischen Elektrizitätswerken einen internationalen Anbieter für Strom, Gas, Wasser und Umweltdienstleistungen geformt. Kuhnt hat das 100 Jahre alte Unternehmen verändert wie keiner seiner Vorgänger.

Nur: Bezahlt gemacht haben sich die Übernahmen - so Thames Water und Innogy in Großbritannien, American Water Works in den USA oder weite Teilen der tschechischen Gaswirtschaft - noch nicht. RWE sitzt nach der Einkaufstour auf einem Schuldenberg von 26 Mrd. Euro, der Gewinn ist als Folge hoher Firmenwertabschreibungen eingebrochen, der Aktienkurs abgestürzt. Mehr als die Hälfte ihres Vermögens, 16 Mrd. Euro, haben die Aktionäre in drei Jahren verloren.

Nun soll es nicht Kuhnt, sondern sein Nachfolger Harry Roels richten. An diesem Samstag tritt der frühere Shell-Manager sein neues Amt in Essen an. Einen Monat bilden Kuhnt und der Niederländer eine Doppelspitze. Ab März führt Roels den Konzern allein, ihm steht ein extrem schwieriger Start bevor.

Wohl noch nie hat es vor einem Führungswechsel bei einem deutschen Großunternehmen eine derartige Schlammschlacht gegeben wie bei RWE. Seit Roels Ende Mai 2002 zum neuen Vorstandschef ernannt wurde, prägen Zwietracht und Zerrissenheit das Erscheinungsbild des Konzerns. Schlimme Gerüchte über den neuen Mann an der Spitze wurden offenbar gezielt gestreut. Und immer wieder drangen vertrauliche Informationen über einen noch von seinem Vorgänger forcierten einschneidenen Umbau des Konzerns an die Öffentlichkeit (siehe Machtkämpfe, Querelen, Indiskretionen).

Klar ist: Für größere Zukäufe hat RWE kein Geld, Roels muss sparen, umbauen, straffen, damit die Renditen wieder steigt. Zugleich muss er die Zukäufe so integrieren, dass eine schlagkräftige Organisation entsteht. Denn im Inneren hat der Wandel zum Weltkonzern bislang nicht stattgefunden. "RWE braucht eine Kulturrevolution", bringt es ein Aufsichtsrat auf den Punkt.

Vor allem in der Verwaltung muss Roels die Kosten senken. Derzeit überwacht die Holding das Geschäft der 12 operativen Führungsgesellschaften. Gleich drei Töchter sind für die Stromerzeugung zuständig: Rheinbraun, Power und Harpen. Sie in einem Unternehmen zusammenzufassen, liegt nahe. Gleiches gilt für den Vertrieb: Die Bündelung von Plus, Solutions und Net in einer Einheit dürfte ebenfalls erhebliche Kräfte freisetzen.

Aber die Sparpotenziale sind noch größer. Auf der zweiten Führungsebene leistet sich der Konzern Dutzende von Vorständen und Stäben. Auch an der Basis hat sich im Vergleich zu den gemütlichen Monopolzeiten nicht wirklich etwas geändert: "Heute noch keinen Finger krumm gemacht", witzeln Mitarbeiter über das neue Firmenlogo, die ausgestreckte Hand. Roels muss schleunigst Ballast abwerfen.

Doch heftiger Widerstand ist programmiert - vor allem von den Arbeitnehmern und den Vertretern der Kommunen: Denn der radikale Umbau des Konzerns wird Tausende Arbeitsplätze im Kerngeschäft Strom, Gas und Wasser kosten, einigen Städten drohen empfindliche Einbußen bei der Gewerbesteuer, wenn RWE-Standorte geschlossen werden.

Roels steht also vor einer Herkulesaufgabe. Der 54-jährige Niederländer ist der erste Ausländer an der Spitze von RWE, er tritt also ohne Hausmacht an. Weil Roels nicht wisse, wem aus der aktuellen Führungsriege er vertrauen könne, wolle er nach seinem Amtsantritt seine Kollegen von Personalberatern durchleuchten lassen, streuen unternehmensnahe Kreise.

Hinzu kommt: "RWE war schon immer ein schwieriger Laden", sagt ein Unternehmensberater. Zu unterschiedlich sind die Interessen im Aufsichtsrat: Auf der Seite der Anteilseigner ziehen die Vertreter der privaten Aktionäre (Allianz, Großbanken) und der Kommunen nicht immer an einem Strang. Grund: Die Kommunen - sie halten 35 % des Kapitals - sind Kunden und Aktionäre zugleich. Ähnlich diffus das Bild auf der Arbeitnehmerbank mit drei rivalisierenden Gewerkschaften: IGBCE, Verdi und IG Metall. "Die interne Abstimmung dauert viel länger als bei anderen Aktiengesellschaften", räumt ein Insider ein.

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