Handelsblatt

MenüZurück
Wird geladen.

19.04.2016

10:59 Uhr

Mittelständler in den USA

„Technologieführerschaft reicht nicht aus, um Premium zu fordern"

VonMartin Wocher

Lockruf des Marktes: Viele deutsche Mittelständler produzieren inzwischen in den USA – wer seine Produkte den Kunden schmackhaft machen kann, dem winkt großes Wachstumspotenzial. Doch es warten auch Herausforderungen.

Im deutschen Mittelstand wimmelt es von Weltmarktführern, die gute Geschäfte in den USA machen. Getty Images

Im deutschen Mittelstand wimmelt es von Weltmarktführern, die gute Geschäfte in den USA machen.

HarrisburgWenn Gregg Holst an den US-Markt denkt, fängt er geradezu an zu schwärmen: „Es gibt hier so viele Möglichkeiten zu wachsen“, sagt der US-Chef des deutschen Mittelständlers Rittal. „Der Markt hat ein riesiges Potenzial.“ Holst weiß, wovon er spricht: In den vergangenen drei Jahren hat es der weltweit führende Spezialist für den Bau industrieller Schaltschränke geschafft, den Umsatz in den USA auf 200 Millionen Dollar zu verdoppeln und damit näher an den heimischen Marktführer Hoffman Pentair heranzurücken.

Sieben Lehren der Hidden Champions

1. Führung und Ziele

Hidden Champions wissen nicht nur, was sie wollen, sondern haben auch die Willensstärke und Energie, manchmal die Besessenheit, ihre Ziele in Taten umzusetzen. Führung bedeutet, dass sie dieses Feuer in vielen Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Kulturen entzünden.

(Quelle: Hermann Simon; "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts")

2. Hochleistungsmitarbeiter

Hidden Champions schaffen - und profitieren von - Bedingungen, die eine extrem geringe Fluktuation erzeugen. Hochleistung erreicht man nur mit einer Mannschaft, die eine starke Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen aufweist. Grundlage hierfür ist die Selektion der richtigen Mitarbeiter.

3. Dezentralisierung

Manche Hidden Champions stoßen mit engen Märkten und hohen Marktanteilen an Wachstumsgrenzen. Sie gehen den Schritt in die Diversifikation. Um ihre traditionellen Stärken nicht zu gefährden, wählen sie die konsequente Dezentralisierung - in der Regel bis hin zu rechtlich eigenständigen Firmen.

4. Fokus

Fokussierung bietet normalerweise die einzige Chance, Weltklasse zu werden. Hidden Champions fokussieren ihre beschränkten Ressourcen besser als andere und bleiben bei dieser Richtung, bis sie die Spitzenposition erreicht haben. Dabei ist die Definition des Spielfelds selbst Bestandteil der Fokussierung.

5. Globalisierung

Nichts verändert die Welt in den nächsten Jahrzehnten stärker als die Globalisierung. Für Unternehmen, die diesen Wandel nutzen, eröffnen sich ungeheure Wachstumschancen. Der Aufbau weltweiter Produktions- und Vertriebssysteme dauert jedoch oft genug mehrere Generationen. Zunächst internationalisieren sich die Umsätze, dann folgt das Personal und als Letztes das Management.

Die meisten Hidden Champions stecken mit ihren Strategien und dem Umsetzen in der Praxis mitten in diesem Prozess. Simon: "Um die Chance zu nutzen, muss man seine nationalen Beschränkungen ablegen und große Ausdauer mitbringen."

6. Innovation

Die meisten Hidden Champions planen massive Innovationsaktivitäten. Sie integrieren dabei Markt und Technik als gleichwertige Antriebskräfte. Diese Ausgewogenheit gelingt nur wenigen Großunternehmen. Innovation ist in erster Linie eine Frage von Kreativität und Qualität - keineswegs nur eine Sache des Geldes.

7. Kundennähe

Kundenorientierung ist für den Erfolg der Hidden Champions wichtiger als Wettbewerbsorientierung. Die langjährige Kundenbeziehung ist ihre größte Stärke. Denn es gilt: Hochleistung für Kunden führt automatisch zu Wettbewerbsvorteilen. Simon: "Topkunden ähnlich wie Topkonkurrenten als Leistungstreiber einsetzen."

Der kommt auf einen Marktanteil von rund 30 Prozent, Rittal, als „solide Nummer zwei“, liegt bei zehn Prozent. Für die erfolgsverwöhnten Hessen war es schon nicht leicht, die Marke zu erreichen, erinnert sich Holst. Zwar ist der Mittelständler schon seit über 30 Jahren in den USA und hat ein eigenes Produktionswerk in Ohio, „aber der Markteintritt ist schwierig“, sagt er. „Vor allem die lokale Konkurrenz ist hart.“

Rittal produziert weltweit und beliefert mit seinen hochmodernen und digital vernetzten Verteilkästen Maschinen- und Anlagenbauer, Autohersteller und die IT-Branche, für die der Mittelständler mit rund 2,2 Milliarden Euro Umsatz Rechenzentren ausrüstet, in dem er beispielsweise für die notwendige Kühlung von Tausenden Servern sorgt. „Gerade der IT-Bereich wächst sehr stark“, sagt Holst. „Nicht nur die großen IT-und Computerkonzerne wie Microsoft oder Dell, auch die Universitäten in den USA bauen massiv ihre Rechenzentren aus.“ In den USA konzentriert sich Rittal zudem noch auf die Öl- und Gasindustrie, auch wenn deren Geschäft derzeit unter dem starken Preisverfall leidet. Hinzu kommen die großen Lebensmittelhersteller.

Auf deutsche Unternehmen in den USA warten vor allem zwei große Herausforderungen. „Sie müssen fast täglich gegen das Vorurteil vorgehen, deutsche Produkte seien zu teuer, man könne sie sich nicht leisten“, sagt Holst. US-Kunden sei erst einmal der Preis wichtig, längerfristige Kosten eines Produkts, das sogenannte total cost of ownership interessiere sie weniger.
„Technologieführerschaft reicht in den USA nicht aus, um ein Premium zu fordern. Sie brauchen wettbewerbsfähige Preise“, sagt Holst. Deshalb sei es wichtig, eine eigene Produktion in den USA aufzubauen, um Produkte technologisch im Vergleich zum deutschen Pendant abzurüsten und dadurch günstiger zu machen.

Direkt vom Startbildschirm zu Handelsblatt.com

Auf tippen, dann auf „Zum Home-Bildschirm“ hinzufügen.

Auf tippen, dann „Zum Startbildschirm“ hinzufügen.

×