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08.01.2003

07:00 Uhr

Unternehmen

Der Etappensieger

VonJosef Hofmann, Handelsblatt

Bei seiner Ankunft vor gut zwei Jahren war Chrysler-Chef Dieter Zetsche in Detroit bestenfalls ungeliebt - ein Deutscher im Zentrum der amerikanischen Autoindustrie. Jetzt ist er auf gutem Weg, den maroden Autogiganten zu sanieren - und einer der Stars der Detroit Motor Show.

Der Bühnenboden strahlt in Magenta, ganz langsam wird die Musik lauter, das Publikum starrt nach vorne. Und dann kommt er: Dieter Zetsche, 49, deutscher Chef des drittgrößten amerikanischen Autoherstellers, der Daimler-Tochter Chrysler. Sportlich nimmt er die Stufe zum Podest und erreicht im leichten Laufschritt die Bühnenmitte. Helles Scheinwerferlicht kreist durch die Arena, künstlicher Rauch steigt auf, die Zuschauer applaudieren. Jetzt müsste eigentlich die Eine-Million-Euro-Frage kommen.

Doch die hat der schlaksige Mann in der klassischen Kombination aus dezent-grauem Anzug, weißem Hemd und roter Krawatte längst hinter sich. Von Daimler-Chrysler-Chef Jürgen Schrempp vor gut zwei Jahren zu Chrysler beordert, hat er in Rekordzeit die richtige Antwort darauf gefunden, wie man einen maroden Konzern saniert. Und wird dafür dieser Tage auf der Detroit Motor Show gefeiert.

Das Risiko für Zetsche, sich in die lange Reihe der im Ausland gescheiterten Sanierer einzureihen, war groß. Ein Start mit unpopulären Maßnahmen, der Zwang, mit Traditionen zu brechen, ein schwieriges konjunkturelles Umfeld und ein Unternehmen, das eine Milliarde Dollar Verlust schrieb - pro Quartal. Doch der Mann mit den wachen Augen und dem dicken Seehundschnautzer hat es den Zweiflern gezeigt. Nur zwei Jahre benötigte er, aus Milliardenverlusten heraus- und in die Gewinnzone hineinzukommen.

Noch ist das Unternehmen nicht saniert. Aber es heißt bereits unisono, "he did a good job". Genug, um ihm Achtung entgegenzubringen. Die Art, wie er es getan hat, brachte ihm Sympathie. Detroit hat ihn adoptiert. Aus Schrempps Statthalter "Mr. Zetsche" wurde "Dieter", der Amerikaner. "Showmaster zu spielen ist natürlich nicht mein Hauptjob", wird er später sagen. "Doch manchmal macht es richtig Spaß." So wie jetzt auf der Bühne. Locker, eine Hand in der Hosentaschen, genießt er seinen Erfolg und lässt den PS-starken Crossfire, den erneuerten Jeep Liberty und den Chrysler Neon Sport hereinfahren.

Und als nach den Autos die Journalisten und Kameraleute das Podium stürmen, hat Zetsche viel Zeit, fast eine Stunde. Man drängt sich um ihn wie um einen Football-Star, die Blöcke sind gezückt, die Aufnahmegeräte verpassen keines seiner Worte. Zetsche beantwortet geduldig die immer gleichen Fragen nach Rabattaktionen und den Aussichten für 2003. Er spricht über "gute Produkte" und davon, "dass Chrysler gut aufgestellt" sei. Als das deutsche Fernsehen zum Interview bittet, geht er kurz - und kommt dann wieder zurück.

Auch dafür mögen die amerikanischen Medien Zetsche. Vergessen ist der kühle Empfang mit Schlagzeilen wie "We don?t need him, we don?t want him", "Wir brauchen ihn nicht, wir wollen ihn nicht". Vergessen auch, dass einige Kommentatoren seine Berufung zum Chrysler-Chef mit dem Okkupationsstreben des Dritten Reichs in Verbindung gebracht hatten. Heute ist er der Deutsche, "der Amerikas beliebtesten Außenseiter gerettet hat". Und USA Today, die auflagenstärkste US-Zeitung, titelte gar: "Überraschung: Chrysler liebt seinen deutschen Chef".

Es sei "kein unangenehmes Gefühl", so gefeiert zu werden, sagt Zetsche. "Aber ich weiß auch, wie schnell so eine Stimmung drehen kann." Er hat sich die Sympathie erarbeitet, hat Hunderten einfacher Arbeiter die Hände geschüttelt, in der Werkskantine gegessen und die gleichen Aufzüge benutzt wie seine Untergebenen. Für Ungläubige haben Chrysler-Mitarbeiter Anekdoten zur Hand.

Etwa, wie Zetsche an der Supermarktkasse nicht die richtige Plastikkarte zur Hand hatte. Ein Mann aus der Schlange erkannte ihn als "Dieter" und sprang für ihn ein. Oder dass er sich abends schon mal das PS-Ungetüm Dodge Ram schnappt, auf die Interstate lenkt und den Truck auf Autobahn-Tempo beschleunigt. Solche Geschichten klingen zwar immer ein wenig erfunden. Aber wer etwas gegen Zetsche hätte, würde sie gar nicht weitererzählen.

Aber das alles wäre nichts wert, wenn er keinen Erfolg hätte. Als Zetsche gemeinsam mit seinem Vize Wolfgang Bernhard als Sanierer in die Chrysler-Zentrale nach Auburn Hills beordert wurde, fanden sie nicht viel Gutes vor: wenig attraktive Autos, eine überteuerte Produktion, ein schlechtes Image, rückläufige Marktanteile und vor allem hohe Verluste. Wenige Monate nach der Amtsübernahme nahm ihn sein Vorgänger James Holden auf einem privaten Empfang beiseite. Seine Botschaft: "Ich habe es Ihnen ja gesagt. Chrysler wieder hinzubiegen ist ein wenig schwerer, als es schien." Zetsche widersprach nicht.

Im Gegenteil, es war Teil seiner Strategie, die Dinge bei Chrysler möglichst schwarz zu malen. Umso einfacher würde es sein, den harten Sanierungskurs durchzudrücken: Allein die Materialkosten, bei Chrysler ein überbordender Kostenblock, sollten in den Jahren zwischen 2001 und 2003 um insgesamt 7,8 Milliarden Euro gesenkt, ein halbes Dutzend Fabriken geschlossen und mehr als 25 000 Stellen gestrichen werden. Mindestens vier Milliarden Euro, machte Zetsche in Stuttgart deutlich, würde die Sanierung zunächst einmal kosten - aber im Erfolgsfall bei gleichzeitig steigendem Umsatz auch Einsparungen in Höhe von 17 Milliarden Euro bringen. Analysten werteten den Plan jedoch als unrealistisch und lediglich als Zeichen dafür, "wie verzweifelt die Lage bei Chrysler ist".

Aber die Strategie ging auf: Zähneknirschend ließen sich die Zulieferer auf Preisnachlässe von mehr als zehn Prozent ein. Sogar die mächtige Gewerkschaft UAW zog mit, gegen deren Widerstand die Firmenschließungen schwierig geworden wären. Zetsche hatte früh den Kontakt zu den Gewerkschaftern gesucht und im März 2001 sogar auf dem jährlichen Kongress der UAW in Las Vegas gesprochen - ein Auftritt, den bis dahin nur wenige Konzernlenker gewagt hatten. "Die Gewerkschaft und das Unternehmen arbeiten gut zusammen", sagte UAW-Vize Nate Gooden. Und Zetsche durfte sparen wie geplant.

Heute redet er von einem "Teamerfolg, auf den ich stolz bin", und betont immer wieder, "die Herausforderung ist noch nicht zu Ende. Doch über jede Etappe, die wir erfolgreich abschließen, bin ich froh." 2001 hat Chrysler operativ wieder schwarze Zahlen geschrieben. Das Unternehmen hat sogar besser verdient als erwartet. Eine Milliarde Euro waren als Restrukturierungsaufwand veranschlagt, davon hat Chrysler nur 700 Millionen verbraucht. Diese Kosten nicht eingerechnet, wird der Betriebsgewinn über 1,3 Milliarden Euro liegen.

Die Entwicklung auf dem US-Markt, auf dem Chrysler fast alle seine Autos verkauft, hat dabei geholfen. Auch, dass Chrysler stark von Finanzkraft und Image des Gesamtkonzerns Daimler-Chrysler zehren konnte. Aber Zetsche ist es auch gelungen, ohne zugkräftige Modellpalette in einem heiß umkämpften Markt den Marktanteil zu halten.

Der Chrysler-Chef hatte angekündigt, diesen Anteil kurzfristig wieder von gut 13 auf 14 Prozent zu steigern. Langfristig soll das Unternehmen gar ein Drittel mehr Autos verkaufen. Die Chrysler-Chefs versuchen deshalb jetzt, das angestaubte Markenimage aufzupolieren - etwa mit dem Roadster Crossfire. Das Rezept ist zukunftsweisend: Große Teile des Fahrwerks und auch der Motor stammen von Mercedes.

Zu Hilfe kam Zetsche dabei das gute Verhältnis zu Daimler-Entwicklungsvorstand Jürgen Hubbert, der seine anfängliche Zurückhaltung gegenüber einem Austausch von Einzelteilen aufgegeben hat. Gebaut wird das Auto, das in diesem Jahr auf den Markt kommt, gar bei Karmann in Osnabrück. Das sei kein Problem, sagen amerikanische Autoexperten. Deutsche Autos sind gefragt in den USA.

Die Chrysler-Chefs wissen, was in den USA ankommt. Zur alljährlichen Motor-Show-Party lädt Chrysler in ein altes Feuerwehrhaus, das für die Messetage zur Bar umgebaut wurde. Hinter dem Tresen: die beiden Chefs. Wer sich seine Drinks von ihnen servieren lassen will, muss zahlen. Zetsche und Bernhard sammeln Spenden in einem schwarzen Feuerwehr-Gummistiefel mit gelbem Leuchtband, und wenn jemand Geld hineinwirft, läutet eine Feuerwehrglocke.

Die beiden haben Spaß dabei, das ist ihren Gesichtern abzulesen. Aber vor allem ist die gute Tat wichtig fürs gute Image. Ein Kamerateam filmt die Wohltäter. Die Bilder werden gut ankommen in den Wohnstuben an der kanadischen Grenze. Dieter und Wolfgang, erfolgreiche Manager, zwei von uns. Und oben über dem Feuerwehrhaus weht das Sternenbanner.

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