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22.09.2015

07:46 Uhr

Arbeiten und Leben

Je einfacher die Regeln, umso größer der Erfolg

VonChristiane Pütter
Quelle:CIO

Vom württembergischen Maschinenbauer Weima bis zum US-Pop-Duo White Stripes: Wer sich an einfache Regeln hält, setzt sich durch. Daher fordern Wirtschaftsexperten „simple rules“ – für die Arbeit und für das Leben.

„Simple Rules“ sollen die Lösung bei komplizierten Vorgängen sein – im Beruf sowie im Privatleben.

Gegen die Komplexität

„Simple Rules“ sollen die Lösung bei komplizierten Vorgängen sein – im Beruf sowie im Privatleben.

Ob es um Projektmanagement geht, IT-Architekturen oder Teambuilding – ein Stichwort fällt immer wieder: Komplexität. Vor diesem Hintergrund fordern Kathleen Eisenhardt, Professorin für Wirtschaft, Strategie und Organisationstheorie an der kalifornischen Stanford University, und Donald Soll, Professor am MIT (Sloan Business School) „Simple Rules“. Ihr gleichnamiges Buch schildert, wie einfache Regeln komplexe Situationen lösen.

Dafür haben die Wissenschaftler jede Menge Beispiele gesammelt. Eines davon schildert, wie der Maschinenbauer Weima aus Ilsfeld (Baden-Württemberg) seine Überzahl an Anfragen gemanagt hat. Bei Weima platzten die Auftragsbücher aus allen Nähten. Klingt für manchen vielleicht nach Luxusproblem, aber: rund 10.000 Produktanfragen stand eine Verkaufskapazität von 1000 Produkten gegenüber.

Die Unternehmensleitung versuchte zunächst, die Anfragen zu priorisieren. Dafür bekamen die Bereichsleiter eine Liste mit mehr als 40 Kriterien an die Hand. Viel zu kompliziert, viel zu zeitaufwändig, befanden aber die Bereichsleiter. Sie befanden die Liste im Arbeitsalltag für ungeeignet und sperrten sich dagegen.

Der 40-Punkte-Katalog wurde also gekippt – zugunsten von vier einfachen Regeln:

  1. Der Kunde muss mindestens 70 Prozent vom Kaufpreis bezahlen, bevor ein Bauteil der Anlage die Fabrik verlässt.
  2. Weima gewährt keine nachträglichen Produktrabatte, lediglich den zuvor vereinbarten Prozentsatz.
  3. Versteckte Kosten für Installation und Wartung der Maschinen sind ausgeschlossen (zum Beispiel bei extremen klimatischen Verhältnissen oder in politischen Risikoregionen).
  4. In den vergangenen zwölf Monaten muss ein ähnliches Produkt verkauft, getestet und als zuverlässig befunden worden sein.

Diese fünf Prinzipien stecken hinter Klarheit

Jederzeit Klartext

Das Programm „Ab morgen reden wir hier alle Klartext“ wird in den wenigsten Unternehmen funktionieren. Leute stecken in alten Mustern fest, haben Angst aufzufallen, sich zu blamieren, anderen die Party zu versauen. Umso wichtiger ist es, Hemmungen zu überwinden und ins Handeln zu kommen. „Jederzeit Klartext“ heißt das Ziel. Und auf dem Weg dahin: Vorreiter sein und andere Vorreiter ermutigen. Zeichen setzen. Gelegenheiten für Klartext geben, ein Forum schaffen, ein Ideenmanagement einführen. Dann: Die Mauern der Hierarchien einreißen. Jeder darf, jeder soll Klartext reden. Eine gute Außendarstellung bleibt wichtig für jedes Unternehmen. Wichtiger ist jedoch, dass sich innen etwas ändert. Innen anfangen!

Erstes Prinzip: Klarheit

Ohne Klarheit kein Klartext. Klarheit entsteht auf dem Weg von Eindrücken, Vermutungen und Meinungen zum reflektierten Standpunkt. Reflektieren ist eine der wichtigsten Tätigkeiten in Klartextfirmen. Klartext kann nur reden, wer vorher nachgedacht hat. Um einen reflektierten Standpunkt einnehmen zu können, muss ich Themen trennen und Zusammenhänge herstellen können. Die eigene Klarheit reicht jedoch nicht aus. Es ist nötig, andere ins Boot zu holen. Schlägt ein Unternehmen einen neuen Weg ein, sollten alle daran glauben, dass es eine Chance darstellt. Klarheit überzeugt.

Zweites Prinzip: Ehrlichkeit

Ehrlichkeit heißt, so zu kommunizieren, dass andere wissen, woran sie sind. Die anderen müssen alle nötigen Informationen bekommen. Es darf ihnen nichts vorenthalten werden, was sie brauchen, um sich ein zutreffendes Bild zu machen. Und es dürfen keine Informationen bewusst verfälscht werden. Ehrlichkeit ist außerdem die Basis jeder zwischenmenschlichen Beziehung. Ehrlichkeit schafft Vertrauen. Wer ehrlich ist, der setzt keine Maske auf und spielt keine Rolle. Ehrlichkeit hat klare praktische Vorzüge, denn es kommt am schnellsten zu Problemlösungen, wenn die ganze Wahrheit auf dem Tisch liegt. Außerdem gibt es nur dann einen gedanklichen Fortschritt, wenn Leute Standpunkte ehrlich austauschen und die dabei hervortretenden Differenzen klären können.

Drittes Prinzip: Mut

Klartext erfordert Mut. Es braucht jedoch nicht immer Mut, um große Ängste zu überwinden. Manchmal ja, beispielsweise wenn es jemanden tatsächlich den Job kosten könnte, die Wahrheit zu sagen. So extrem ist es aber selten. Meistens geht es einfach darum, eine Grenze zu überschreiten, die Komfortzone zu verlassen. Raus aus der Bequemlichkeit! Es gibt so etwas wie angemessenen, gesunden Mut. Diesen Mut braucht es für Klartext vor allem. Dieser Mut bewegt sich in der Mitte zwischen ängstlichem Schweigen und übermütigem Krawall. Gesunder Mut lässt sich trainieren.

Viertes Prinzip: Bindung

Klartext setzt Bindung voraus, denn wenn jemandem ein Thema gleichgültig ist, dann schweigt er dazu. Und das zu Recht, denn niemand muss sich für alles interessieren. Je stärker die Bindung ist, desto leichter fällt Klartext. Auf dem niedrigsten Level, wo außer Abhängigkeit keine Bindung besteht, ist nicht viel Klartext zu erwarten. Auf dem höchsten Level, wo Leute mit Begeisterung bei der Sache sind, wird fast schon automatisch Klartext geredet. Es bleibt jedoch ein Unterschied, ob sich jemand für eine Aufgabe begeistert oder auch für ein Unternehmen. Wer Begeisterung für sein ganzes Unternehmen wecken will, der muss etwas dafür tun.

Fünftes Prinzip: Empathie

Klartext redet, wer Leute auf Augenhöhe authentisch abholt. Dazu ist Empathie nötig. Empathie heißt erkennen, was in einem anderen Menschen vorgeht, und sich darauf einlassen. Empathie ist wichtig, weil Klartext subjektiv ist. Klartext ist das, was beim anderen als Klartext ankommt. Das hört sich je nach Situation und Sensibilität des Gegenübers dann jeweils anders an. Klartext muss deutlich sein, darf aber niemals die Grenze zur Beleidigung überschreiten. In der Augenhöhe unterscheidet sich Klartext von Tacheles. Tacheles sind übertrieben starke Worte. Tacheles kommt von oben herab. Das ist allenfalls im Notfall der richtige Ansatz. Unter normalen Umständen steigen Leute bei Tacheles aus. Tacheles lässt dann Dampf ab, bewirkt aber nichts.

Quelle

Dominic Multerer, „Klartext: Sagen, was Sache ist. Machen, was weiterbringt“. Erschienen im Gabal Verlag, ISBN: 978-3-86936-658-6.

Weima zog nun die Produktanfragen, die alle vier Kriterien erfüllten, vor. Anfragen, die nicht mindestens zwei Punkte erfüllten, wurden abgelehnt. Haperte es an nur einem oder zwei Kriterien, nahm sich die Unternehmensleitung die Anfrage zur Prüfung vor.

Dass das Simple-Rules-Prinzip auch im kreativen Business greift, belegen Eisenhardt und Sull mit den White Stripes. Das US-amerikanische Pop-Duo, das unter anderem die Fußballfan-Hymne „Seven Nation Army“ geschrieben hat, legte binnen zwei Jahren zwei Alben vor und setzte sich damit im Musik-Business durch. Der britische Guardian huldigt Jack und Meg White gar als die „wichtigste Band ihrer Zeit“.

Glaubt man Jack White, gründet der Erfolg darauf, „dass wir uns selbst beschränken“. Kreativität ist für ihn etwas, das man leiten kann. Die White Stripes hielten sich an fünf Regeln: kein Blues, keine Gitarrensoli, keine Slide-Gitarren, keine Coversongs, kein Bass.

Wer aber nun glaubt, Einfachheit sei einfach, der irrt. Das Prinzip hat drei Hindernisse zu überwinden, so Eisenhardt und Sull. Es sind folgende:

  1. Es kostet Mühe, einfache Regeln zu entwickeln. Die Entscheider müssen genau wissen, wo ihre Prioritäten liegen. Sie müssen klar erkennen, an welchen Stellschrauben zu drehen ist, und welche Prozesse einen Flaschenhals darstellen. „Jeder Schritt verlangt Kompromisse und harte Entscheidungen“, geben die Wissenschaftler zu bedenken.
  2. Komplexe Regeln, als Gegensatz zu einfachen, verursachen Kosten, die sich auf viele Köpfe verteilen lassen – ihr Nutzen kommt dagegen meist nur einigen wenigen zugute. Diese wenigen Nutznießer werden sich aber mit Händen und Füßen gegen Vereinfachungen wehren, wie sich beispielsweise gut am Widerstand diverser Lobby-Gruppen gegen die Vereinfachung von Steuergesetzen ablesen lässt.
  3. Als drittes nennen Eisenhardt und Sull den „Mythos der unvermeidbaren Komplexität“. Wie sie beobachten, herrscht die irrige Annahme, komplexe Probleme bräuchten komplexe Lösungen.

Was in Firmen alles schief läuft

Warten auf die IT-Jungs

„Der Arbeitsplatz einer Kollegin war für ihre neue Aufgabe ungeeignet: Sie musste abwechselnd auf den Tisch und dann 45° nach oben schauen. Dort war ihr Monitor im Regal untergebracht. Also standen alle ratlos ums Regal herum und beklagten sich, dass die IT-Jungs, die für solche Umbauten eigentlich zuständig sind, nicht endlich kommen, um den Monitor umzubauen. Während alle anderen rumstanden und klagten, haben ein Kollege und ich einfach den Monitor aus dem Regal genommen und auf den Tisch gestellt. War deutlich besser als auf die IT-Jungs zu warten. Seltsam, dass sonst keiner auf die Idee kam …“

(Quelle: Klaus Schuster, „Wenn Manager Mist bauen“ )

Mach einfach!

„Das Blöde an ›Mach einfach!‹ ist: Seit alle wissen, dass unsere Abteilung´ einfach mal macht, lösen wir auch die Probleme aller anderen Abteilungen, die gerne jede Verantwortung von sich schieben und sich nur noch Routineaufträge zutrauen.“

Entscheidungen treffen

„Leider trauen sich nur sehr wenige Manager, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen haben den kleinen Haken, dass sie eventuell falsch sein könnten, weshalb viele leider die falsche Entscheidung treffen – nämlich keine.“

Reportings ohne Ende

„Ich kenne Vertriebsorganisationen, bei denen die Account Manager vier Tage die Woche Reports verfassen und folgerichtig nur einen Tag die Woche beim Kunden sind. Desaströs.“

Die geliebte Routine

„Es besteht ein Hang dazu, sich in Routine zu vergraben, um keine unangenehmen Entscheidungen fällen zu müssen.“

Verhalt dich mal ruhig!

„Ich glaube, dass Action Management bei uns nur so lange funktioniert, wie das Unternehmen in Notlage ist. Der Satz ›Verhalt dich mal ruhig!‹ fällt bereits, sobald wir irgendwie eine schwarze Null schreiben.“

Erfolge machen einsam

„Action Management funktioniert bei uns nicht, weil Action Manager Erfolg haben und jeder Erfolg bei uns die Neider auf den Plan ruft. Sie fürchten, dass jeder merkt, dass sie keine solchen Erfolge vorweisen können. Erfolge machen einsam.“

Bloß keine Action

„Action Manager sind oft erfolgreich, aber meist nicht beliebt, weil die anderen sich dann auch schneller bewegen müssen. Schwache Chefs finden den Action Manager auch eher unbequem …“

Weniger Anerkennung

„Action Manager ernten bei uns meist weniger Anerkennung als diejenigen, die sich mehr aufs Schwafeln konzentrieren.“

Sie haben auch ein Beispiel?

Dann schreiben Sie mir: c.groh@vhb.de

Eisenhardt und Sull wollen die Simple-Rules-Regel auch auf das persönliche Leben jedes Einzelnen anwenden. Demnach sollte man sich fünf Fragen stellen:

  1. Welchen Aspekt in meinem Leben will ich am dringlichsten verbessern? Welche drei Dinge fallen mir als Erstes ein?
  2. Bei welchen Aktivitäten fühle ich mich am Glücklichsten?
  3. Was ängstigt und beunruhigt mich am meisten und wie kann ich diese Ängste mildern?
  4. Wenn ich auf die vergangenen fünf Jahre zurücksehe: Was hätte ich anders machen sollen? Müsste ich heute sterben, was hätte ich im Rückblick verändern sollen?
  5. Wie würde mein engster Freund, wie würde meine Frau/mein Mann diese Fragen für mich beantworten? (Ruhig mal nachfragen!)

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