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29.11.2011

10:31 Uhr

Aus 1+1 mach mehr als 2

Die Tücken eines Firmenzusammenschlusses

Fusionen erfordern ein Höchstmaß an Fingerspitzengefühl – doch viele Übernahmen scheitern, bevor es richtig anfängt. Thomas Rinn, Partner von Roland Berger, kennt die größten Stolpersteine und sagt, worauf es ankommt.

Eine der ganz großen Konzernübernahmen: Bierriese SABMiller verleibt sich den Rivalen Foster's ein. Reuters

Eine der ganz großen Konzernübernahmen: Bierriese SABMiller verleibt sich den Rivalen Foster's ein.

Handelsblatt: Herr Rinn, die Meldungen zum Geschäft mit Übernahmen und Fusionen überschlagen sich, als gäbe es kein Morgen mehr. Von Katerstimmung also keine Spur. Was ist anders als in den Jahren 2008 und 2009?

Thomas Rinn: Die Finanzkrise zwang viele Unternehmen dazu, sich zusätzlich abzusichern. Wachstum stand da nicht im Vordergrund. Als dann 2010 der Großteil der Krise überwunden war, stieg der Druck der Investoren, wieder zu wachsen und die liquiden Mittel abzubauen. Das führte neben dem organischen Wachstum zu vermehrten Übernahmeaktivitäten.

In Ihrer aktuellen Studie kommen Sie zu dem Schluss, dass international mindestens ein Viertel der Übernahmen nicht erfolgreich sind - das entspricht Transaktionen im Wert von gut 390 Milliarden Euro. Als Hauptgrund nennen Sie ein unprofessionelles Integrations- und Synergiemanagement. Was verbirgt sich konkret dahinter?

Synergiemanagement im Rahmen einer Post Merger Integration (PMI) sorgt dafür, dass die vor einer Fusion oder Akquisition identifizierten Potenziale tatsächlich realisiert werden. Das bedeutet eine aufwändige Detailarbeit, die einem strukturierten und maßgeschneiderten Ansatz folgen muss. In unserer Studie haben wir festgestellt, dass erfolgreiche PMIs sich von den nicht erfolgreichen vor allem aus drei Gründen unterscheiden. An erster Stelle geht es um die richtige und frühzeitige Auswahl eines so genannten PMI Managers. Danach muss das Unternehmen die passenden Hebel auswählen, um die Synergien zu generieren. Und zuletzt müssen diese Hebel dann zeitlich und sequentiell ausgerichtet werden, damit sie ihre Wirkung entfalten können, ohne in Konflikt mit einander zu geraten.

Die Erfahrung zeigt, dass die Integration des gekauften Unternehmens häufig auch an einem Mangel an Kompatibilität der Unternehmenskulturen scheitert. Nicht selten raubt der Kulturschock alle Energie. Was ist entscheidend für die kulturelle Integration?

Ohne kulturelle Integration gibt es kein vernünftiges Synergiemanagement. Die Kultur eines Unternehmens ist äußerst wichtig, wenn es um die Auswahl der Synergiehebel geht. Bevor Maßnahmen durchgeführt werden, muss sichergestellt sein, dass diese auch kompatibel zur Unternehmenskultur sind. 84 Prozent der Befragten halten die Unternehmenskultur für ein „wichtiges“ oder gar „sehr wichtiges“ Instrument für das Erreichen von Synergien, aber nur die Hälfte davon glaubt, dass dieses Kriterium im Übernahmeprozess entsprechend berücksichtigt wird. Jedoch: „Kompatibel zur Kultur“ heißt nicht, dass ein Hebel allen Beteiligten ‚gefallen‘ muss. Aber er muss nachvollziehbar und richtig kommuniziert sein.

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