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28.02.2017

06:07 Uhr

Low Performer im Job

Wer ist eigentlich Minderleister?

VonLisa Oenning

Ein Mitarbeiter bleibt im Job stets unter den Erwartungen. Gilt er damit als Low Performer, also als leistungsschwach? Arbeitsrechtler Sebastian Maiß erklärt im Interview, wann der Rausschmiss wegen Minderleistung droht.

Manche Mitarbeiter sind zwar in der Lage, die von ihnen geforderte Leistung zu erbringen – sie wollen aber nicht. Getty Images

Motivation sieht anders aus

Manche Mitarbeiter sind zwar in der Lage, die von ihnen geforderte Leistung zu erbringen – sie wollen aber nicht.

DüsseldorfFrust, Unvermögen oder Krankheit? Es gibt Mitarbeiter, die im Berufsleben regelmäßig die von ihren geforderte Leistung nicht erbringen. Warum diejenigen im Vergleich zu ihren Kollegen ein viel kleineres Arbeitspensum schaffen, kann verschiedene Gründe haben. Arbeitsrechtler Sebastian Maiß erklärt im Interview, warum Angestellte unter ihren Erwartungen bleiben, und wann der Chef Low Performer, also leistungsschwache Mitarbeiter vor die Tür setzen darf.

Herr Maiß, lässt sich so einfach zwischen leistungsstarken und -schwachen Arbeitnehmern unterscheiden?
Nein, denn es gibt keine gesetzliche Definition, ab wann ein Mitarbeiter zu den Low Performern zählt. Ob es sich um einen – vermeintlich – leistungsschwachen Mitarbeiter handelt, hängt in der Praxis häufig von der Einschätzung des Vorgesetzten ab. Denn während eine Führungskraft beispielsweise der Ansicht sein kann, dass die Leistung durchschnittlich ist, kann eine andere zu der Einschätzung kommen, dass der Mitarbeiter ein Low Performer ist. Das Bundesarbeitsgericht stellt hingegen auf einen subjektiven Leistungsbegriff ab. Danach muss „ein Arbeitnehmer die Leistung erbringen, die er bei angemessener Anspannung seiner geistigen und körperlichen Kräfte auf Dauer ohne Gefährdung seiner Gesundheit zu leisten imstande ist“. Hierzu haben sich in der Praxis zwei Gruppen herausgebildet, in die man leistungsschwache Arbeitnehmer anhand verschiedener Kriterien einordnen kann.

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Welche sind das?
In der ersten sind die Mitarbeiter zwar in der Lage, die Leistung zu erbringen – sie wollen aber nicht. Die Minderleistung ist also verhaltensbedingt. In der zweiten Gruppe ist es umgekehrt: Der Angestellte möchte seine Aufgaben zufriedenstellend erledigen, kann es aber nicht. Zum Beispiel aufgrund einer Alkoholsucht oder anderen Erkrankungen.

Können Sie auch Beispiele für verhaltensbedingte Low Performance nennen?
Dazu gehört der klassische Fall der Nichtleistung: Der Mitarbeiter erbringt nur teilweise oder überhaupt nicht die vertraglich geschuldete Arbeitsleistung. Darunter fallen nicht abgestempelte Raucherpausen, private Internetnutzung am Arbeitsplatz oder ständiges Zuspätkommen. Zur ersten Gruppe gehören aber auch diejenigen, die schlechte Leistung erbringen. Das heißt: Ein Mitarbeiter geht zwar seinen Aufgaben in der vorgegebenen Arbeitszeit nach, die Arbeit selbst ist aber fehlerhaft.

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