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21.04.2016

07:44 Uhr

CEO-Studie

Was erfolgreiche Manager ausmacht

VonKerstin Dämon
Quelle:WirtschaftsWoche Online

Ein innovatives Produkt oder eine gute Strategie allein machen noch kein erfolgreiches Unternehmen. Erfolg ist häufig Chefsache. Eine Auswertung der Merkmale von 900 CEOs weltweit zeigt, wie der perfekte Chef sein muss.

Was macht den erfolgreichen CEO aus? Fotolia.com

Manager im Fokus

Was macht den erfolgreichen CEO aus?

Gute Chefs sind gut für die Motivation ihrer Mitarbeiter. Sie achten darauf, dass ihr Unternehmen nachhaltig wirtschaftet und haben ständig innovative Ideen. So zumindest das Ideal. Dass dem niemand immer und vollständig entsprechen kann, ist klar. Trotzdem gibt es natürlich viele Dinge, die ein Vorstandsvorsitzender können und beachten muss, die für seine Angestellten unerheblich sind.

Selbstvertrauen und ein bisschen Größenwahn gehören dazu, um ein Unternehmen zu lenken. Doch vom Durchschnittsmanager trennt den CEO mehr.

„CEOs unterscheiden sich durch viele Eigenschaften von anderen Führungskräften - bei manchen Eigenschaften bestehen sogar sehr große Unterschiede“, heißt es in einer Studie der Studie der Personalberatung Russell Reynolds Associates. Um herauszufinden, wo genau die Unterschiede liegen, haben die Berater psychometrische Analysen von mehr als 900 CEOs mit den Profilen von 6000 Managern der zweiten und dritten Führungsebene verglichen.

„Unsere psychometrischen Daten verdeutlichen, dass insbesondere die CEOs von börsennotierten Unternehmen darauf trainiert sind, ambitionierte, aber erreichbare Ziele zu proklamieren und häufiger auf Schönfärberei verzichten“, sagt Joachim Bohner, der bei Russell Reynolds für Leadership und Assessment verantwortliche Managing Director.

Tipps für die ersten 100 Tage als Chef

Erbitten Sie sich Zeit

Jeder – Ihr Team und Ihre Vorgesetzten – wird Ihnen Zeit zur Einarbeitung gewähren. Auch gerne mehrere Monate, wenn es die Aufgabe erfordert. Sie müssen Ihr Anliegen aber aktiv kommunizieren. Wer dagegen das Chefbüro bezieht und sich die erste Zeit unter Ausschluss der Öffentlichkeit einwerkelt, erregt Argwohn, bleibt profillos und hinterlässt ein ratloses Team, das führerlos dahin treibt.

Der Trick

Kommunizieren Sie regelmäßig Zwischenstände á la „Ich habe jetzt meine Gespräche mit allen Vorgesetzen über die anstehenden Aufgaben abgeschlossen und möchte Sie jetzt sukzessive alle kennenlernen und anschließend dann xy tun….“ Auf diese Weise fühlen sich alle mitgenommen und informiert, obwohl sich noch gar nicht groß etwas getan hat.

Löchern Sie Ihre Umgebung

Als Neuling auf der Unternehmensbühne – selbst wenn Sie intern aufsteigen und den Laden schon etwas zu kennen glauben – lohnt es sich, in den ersten Wochen mal verstärkt den Mund zu halten und die Augen und Ohren aufzusperren. Fragen Sie sich durch Ihr Team, suchen Sie das Gespräch, versuchen Sie alle Seiten zu hören. Offensives Nachfragen bringt zum einen Sympathiepunkte – Ihr Team fühlt sich gehört und wertgeschätzt – und möglichst zügig ein differenziertes Bild von der Situation. Und das brauchen Sie, um gute erste Entscheidungen treffen zu können.

Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen

Versuchen Sie sich durch viele Gespräche ein genaues Bild von Ihrem Team und der internen Rollenverteilung zu machen. Wer tickt wie? Wer hat welche Ziele? Welche Kompetenzen finden Sie vor – und welche lassen sich noch entwickeln? Lassen Sie sich aber noch nicht auf irgendwelche Versprechen festnageln, von denen Sie noch nicht mal wissen, ob Sie sie werden halten können. Und: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie von Ihnen geführt werden wollen. Denn manche möchten genaue Vorgaben, andere brauchen viel Freiraum. Warum also im Nebel stochern, wenn Nachfragen so einfach ist? Machen Sie sich in jedem Fall klar: Nicht alle Mitarbeiter ticken so wie Sie. Damit muss eine Führungskraft umgehen können. Richtig eingesetzt führt Vielfalt ohnehin zu besseren Ergebnis.

Bringen Sie Ihr Team zügig hinter sich

Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen als neuem Chef Führung und Orientierung. Gleichzeitig kennen Sie sich noch nicht gut im Unternehmen aus. Wenden Sie diese Diskrepanz ins Positive, indem Sie Ihr Team um Unterstützung bei der Einarbeitung bitten. Signalisieren Sie Lernbereitschaft. Werben Sie um Vertrauen. Kokettieren Sie aber nicht zu offensiv mit Ihrer „Ahnungslosigkeit“, denn Mitarbeiter erwarten Sicherheit und Kontinuität und kein totales Greenhorn. Sinnvoll: Nehmen Sie sich trotz eng gesteckter Agenda Zeit, Ihr Team im Job zu erleben, statt sie nur zu treffen, wenn es etwas zu bereden gibt.

Der Kuscheltrick

Feiern Sie erste Erfolg mit Ihrem Team. Zollen Sie offen Lob und Anerkennung. Fördern und betonen Sie das Wir-Gefühl.

Zeigen Sie Respekt

Nicht alles, was vor Ihrer Zeit im Unternehmen/in der Abteilung gelaufen ist, war schlecht. Erkennen Sie Positives ruhig an. Lästereien über Ihren Vorgänger sind ohnehin tabu. Und halten Sie sich mit ständigen guten Ratschlägen á la „Bei uns haben wir das immer so und so gemacht“ und „Ich sehe ja auf den ersten Blick, dass das nicht funktionieren kann.“ Natürlich bringen Sie Dinge, die geändert werden müssen, zur Sprache, aber hemmungslose Besserwisserei bringt Ihr Team gegen Sie auf – und setzt Sie zudem unnötig unter noch mehr Erfolgsdruck.

Knüpfen Sie Netzwerke

Eine Aufgabe, die nicht bis zum Ablauf Ihrer Schonfrist warten sollte: Bekommen Sie zügig heraus, welche Stakeholder für Ihre Arbeit und den Erfolg Ihrer Abteilung relevant sind und suchen Sie aktiv das Gespräch zu allen. Das können andere Abteilungen, Kunden, Medien oder der Betriebsrat sein. Machen Sie sich bekannt und verdrahten Sie sich. Sonst verliert Ihre Abteilung schnell den Anschluss und muss erst wieder Boden gut machen.

Setzen Sie Standards mit einer gemeinsamen Kultur

Als neue Größe im Spiel möchte Ihr Team zu Recht wissen, woran es mit Ihnen ist. Gleichzeitig haben Sie die Möglichkeit, hier eine Arbeitsumgebung zu gestalten, die Ihren Vorstellungen entspricht. Diese Gelegenheit sollten Sie zügig nutzen. Legen Sie in Abstimmung mit den Mitarbeitern fest, wie man in Zukunft miteinander umgehen will. Erklären Sie, was Ihre Werte sind, welches Verhalten Sie sich wünschen – und welches nicht.

Wichtig

Mit Transparenz und Klarheit bringen Sie Ihre Mannschaft dauerhaft hinter sich. Ihre Vereinbarungen dürfen nicht zu reinen Lippenbekenntnissen verkommen, sondern müssen sich glaubhaft als roter Faden in ihrer Arbeit wiederfinden.

Lernen Sie Delegieren

Als Spezialist für ein Thema waren Sie es gewohnt, Details zu beherrschen und alles selbst zu machen. Als Chef ist dies nicht mehr Ihre Aufgabe! Verabschieden Sie sich also zügig von Ihrem jahrelang praktizierten Habitus als Fachmann und  delegieren Sie. Angesichts der Fülle Ihrer neuen Aufgaben werden Sie dies ohnehin tun müssen. Lernen Sie also, Ihrer Mannschaft zu vertrauen. Mit einem guten Briefing im Vorfeld und stetiger Kommunikation bekommen Sie – mit der Zeit – auch die Ergebnisse geliefert, die Sie benötigen. Wer seinen Kontrollzwang nicht so schnell ablegen kann, sollte seine Mitarbeiter wenigstens um Verständnis dafür bitten und es auf die Einarbeitungsphase schieben.

Vergrößern Sie Ihren Blick

Hatten Sie als Fachkraft eher den Erfolg von Details im Auge, muss ein Chef das größere Bild sehen: die Unternehmensstrategie, die Ziele der Firma, der Abteilung und letztlich auch seine eigenen.

Sorgen Sie für erste Erfolge

Trotz Schonzeit und dem Ruf nach sorgfältiger Einarbeitung: Bevor es richtig an die Entscheidungen geht, dürfen Sie nicht monatelang völlig in die Rolle des bloßen Zuhörers abdriften. Ein paar Akzente müssen Sie auch in den ersten Wochen schon setzen, um Profil zu zeigen.

Der Early-Wins-Trick

Besetzen Sie Themen, die Ihnen und Ihrem Team schnelle Erfolge bescheren. Das sind insbesondere solche die sich recht umkompliziert und zeitnah anleiern und umsetzen lassen die historisch unbelastet und neu sind – also nicht bereits jahrelanges Streitthema zwischen Abteilungen sind die Ihren persönlichen Stärken/Ihrem Profil entsprechen – also nicht irgendwelche abstrusen Nebenkriegsschauplätze aufmachen, sondern Relevanz für Ihre Arbeit haben idealerweise in Etappenziele unterteilt werden können, so dass man länger vom Erfolg zehren und die Zusammenarbeit des Teams testen kann.

Holen Sie Feedback ein

Gerade als frisch gebackene Führungskraft ist es hilfreich, regelmäßig Rückmeldung über sein Tun einzuholen. Denn gut gedacht ist nicht immer gut gemacht. Sie sollen nicht bei Hinz und Kunz um eine Einschätzung Ihrer Leistungen ersuchen, aber wenn Ihr direkter Vorgesetzter, nahestehende Mitarbeiter oder Kollegen Ihnen regelmäßig spiegeln, wie Sie sich schlagen, kann das für die Zukunft hilfreich sein, ohne dass Ihr Image im Unternehmen darunter leidet.

Vermeiden Sie Extreme

Gerade unerfahrene Führungskräfte haben noch Probleme mit dem Dosieren. Manche agieren auf der Suche nach Harmonie zu freundlich und nachsichtig, haben Angst, ihrem Team zu viel abzuverlangen und drücken sich vor negativem Feedback. Andere treten aus Unsicherheit zu dominant auf und gängeln die Mitarbeiter durch zu starke Kontrolle. Beide Extreme bringen Ihnen aber nicht den Respekt ein, den Sie langfristig für Ihre Aufgabe benötigen. Respekt gibt es für die goldene Mitte – und vor allem für eine klare, stringente Linie.

Laut der Studie „Inside the Mind of the Chief Executive Officer“ sind es sieben Eigenschaften, die den Vorstandsvorsitzenden vom Manager in der zweiten Reihe unterscheiden:

- Mut und der Willen, Dinge voranzutreiben
- starke Eigeninitiative
- ausgeprägte Bereitschaft zu kalkuliertem Risiko
- ausgeprägte Belastbarkeit und starker Eigenantrieb
- offener gegenüber Veränderungen, neugieriger und unbesorgter
- Bereitschaft zu unkonventionellem Denken
- Kommunikationsfähigkeit

Natürlich haben auch andere Manager diese Charaktereigenschaften. Bei den untersuchten CEOs waren diese jedoch deutlich stärker ausgeprägt, als bei der Vergleichsgruppe.

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