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14.01.2012

17:01 Uhr

Der globale Manager

Der moderne Nomade

VonMiriam Schröder

SAP-Manager Eric Duffaut steuert 2.000 Mitarbeiter, die über den Globus verstreut sind. Er fliegt viel und führt ein fast virtuelles Leben mit Smartphone, Skype und Videogrüßen. Tickt so der Manager von morgen?

Eric Duffaut ist für SAP ständig unterwegs.

Eric Duffaut ist für SAP ständig unterwegs.

DüsseldorfDas ist Eric Duffaut, 49. Er ist in Frankreich geboren, er hat schon in vielen verschiedenen Ländern gearbeitet, unter anderem in Irland und in den USA. Zurzeit hängt sein Namensschild vor einem Büro in Walldorf, in Süddeutschland. Gerade aber ist er zu Hause in Bordeaux und telefoniert auf Englisch mit Düsseldorf. Von dort aus wird er nach Philadelphia fliegen.

Duffaut arbeitet für SAP, den deutschen Softwarekonzern. Er ist dafür verantwortlich, das internationale Netzwerk der Partnerfirmen zu pflegen, mit deren Hilfe SAP seine Produkte weltweit vertreibt. Dieses Netzwerk trägt ein Viertel zum Umsatz des Konzerns bei. 2010 betrug dieser mehr als zwölf Milliarden Euro.

Duffaut steuert mehr als 2000 Leute. Er kennt sie nicht alle persönlich. Sie arbeiten an verschiedenen Standorten in fast jedem Land der Welt. Er ist noch gar nicht an jedem Ort gewesen, obwohl er pro Woche mindestens zwei internationale Flüge absolviert. Für den Manager von morgen wird es selbstverständlich sein, dass er seine Mannschaft nicht mehr in einem Konferenzraum vollständig versammeln kann, sondern höchstens noch in einem virtuellen Chatroom. Die Strukturen werden nicht nur internationaler, sondern auch flexibler, die Hierarchien flacher.

Andere Kulturen - andere Sitten

Brasilien

Brasilianer sind Meister im unterhaltsamen Small Talk, Deutsche dagegen gelten in dem südamerikanischen Land als etwas steif – man erwartet von ihnen nicht geschliffene Unterhalter zu sein. Dennoch sollten deutsche Besucher im Gespräch nicht mit ausufernden Bemerkungen langweilen. Denn die Brasilianer sind nicht zu unterschätzen: Sie sind zwar ausgesprochen höflich – aber zähe Verhandlungspartner. Da ihnen ein freundliches Miteinander oft wichtiger ist als eine ehrliche Meinung, hört man von ihnen selten ein Nein – Konsens ist gewünscht. „Wir werden sehen“ oder „Lass uns mal abwarten“ sind höfliche Umschreibungen für ein doch klares Nein. Umgekehrt gilt: Überall dort, wo der Geschäftspartner nicht eindeutig sein Einverständnis signalisiert, herrscht Verhandlungsbedarf. Wer also in Brasilien etwas verändern will, muss höflich, aber hartnäckig sein. Oft sind Brasilianer von der mangelnden Sozialkompetenz ihrer deutschen Partner enttäuscht. Das ist fatal, denn Schwächen im menschlichen Umgang bleiben in Erinnerung. Arroganz und Besserwisserei sind im übrigen verpönt. Wer zeigt, dass er sich für etwas Besseres hält, hat verloren. Brasilianer sind exzellente Beobachter. Körpersprache und Mimik können sie schnell deuten. Eine hochgezogene Augenbraue sagt mehr als ein wohlformulierter Vortrag.  

Japan

Vertrauen und Respekt sind zwei der wichtigsten Aspekte in Geschäftsbeziehungen mit dem ostasiatischen Volk. Wer das verspielt, der darf sich in der Regel keine Hoffnung auf einen zweiten Versuch machen. Auch allzu forsche Wortwahl oder Drängelei schätzen Japaner nicht. Von der Geschäftsanbahnung bis zum Abschluss kann es bisweilen sehr lange dauern, denn in den hierarchisch aufgebauten japanischen Unternehmen müssen viele Personen zustimmen. Dafür erhält der Geduldige am Ende einen verlässlichen Partner. Das verlangt aber auch, die „Sprache“ der Japaner zu verstehen: Nicht jedes „Ja“ bedeutet Zustimmung. Ein klares „Nein“ wird in Japan als unhöflich empfunden, das entsprechende Wort „iie“ findet im täglichen Umgang kaum Anwendung. Ein bisschen Landeskunde und Neugier auf die japanische Kultur können zudem nie schaden – die Japaner sind sehr stolz auf ihr Land. Aber sie sind auch bescheiden in den Erwartungen gegenüber einem „gaijin“, einem Ausländer: Der gekonnte Umgang mit Essstäbchen löst schon Begeisterung aus, ebenso wie ein paar einfache Wörter in ihrer Sprache. Tugenden wie Pünktlichkeit und höfliche Umgangsformen sind aber unerlässlich. Bleibt noch ein Tipp: Bitte nicht im Beisein von Japanern in ein Taschentuch schnäuzen – das finden sie ekelhaft.

China

Die deutsche Delegation wunderte sich: Warum waren denn gar keine Chinesen mehr für eine Kontaktanbahnung da? Dabei hatten die Manager beim Empfang extra schnell gegessen, um danach übers Geschäft reden zu können. Die Chinesen waren dagegen direkt nach dem Essen gegangen. Den Deutschen war nicht klar, dass sie ihre Netzwerke schon während des Essens hätten knüpfen müssen – und zwar möglichst zwanglos. „Der Ton macht die Musik“, sagen Experten der Auslandshandelskammer Peking, die deutsche Firmen bei Verhandlungen in China unterstützt. Es ist wichtig, Freundschaften zu schließen, gerne bei einem ausgiebigen Essen mit viel Bier und Schnaps. Beim Essen – wie in allen anderen Situationen auch – sind die Hierarchien zu beachten. Die Visitenkarte gibt oft einen Hinweis auf die Position. Deshalb sollten Deutsche unbedingt reichlich Karten mitbringen. Zugleich warnen Experten davor, sich zu sehr von Benimmregeln oder interkulturellen Schulungen verwirren zu lassen – Ziel ist schließlich ein gutes Geschäft. Da ist es kontraproduktiv, den Chinesen Zugeständnisse zu machen, „um ihnen Gesicht zu geben“ – das gehört auf die formale Ebene. In der Sache werden sich auch die Chinesen als knallhart erweisen. Trotz aller bierseligen Freundschaft.    

Südafrika

In Südafrika orientiert sich das Geschäftsleben stark an westlichen Gepflogenheiten. Ein persönliches Kennenlernen des Geschäftspartners ist daher zwar wichtig, aber weniger bedeutend als etwa in Asien. Weiße sollten dem schwarzen Geschäftspartner stets Respekt zollen, allerdings nie auf eine unterwürfige Weise. Dazu gehört auch, dass man die bisweilen schwierigen Namen seiner Gesprächspartner kennt und am besten vorher auch ihre Aussprache mehrmals übt. Doch keine Sorge: Niemand erwartet, dass Weiße die speziellen Laute der Xhosa-Sprache adäquat beherrschen. In Afrika wird im Übrigen gerne mehr versprochen, als zeitlich oder finanziell überhaupt gehalten werden kann. Nicht selten soll ein bereits geschlossener Vertrag plötzlich Wochen später neu verhandelt werden. Wer in einem solchen Fall nachgibt, der hat schon verloren. Gewöhnungsbedürftig ist für Europäer zudem, dass viele Schwarze unterschiedliche Stimmlagen benutzen, viel gestikulieren und ihre Mimik stark einsetzen. In Afrika gehört dies jedoch zum völlig normalen Verhandlungsritual. Wer solch ein emotionales Gebaren selbst beherrscht, hat es hier bei Verhandlungen deutlich leichter.

Indien

In der Geschäftswelt haben sich die indischen Umgangsformen denen aus dem Westen angepasst, zumindest oberflächlich. Man schüttelt sich zur Begrüßung die Hand, tauscht Höflichkeitsfloskeln und Visitenkarten aus und beginnt anschließend bei einem indischen Tee die Verhandlung. Diese persönlichen Treffen sind in Indien enorm wichtig. So lange sie ihrem Partner nicht zumindest einmal gegenüber gestanden haben, neigen indische Geschäftspartner dazu, diesen weniger ernstzunehmen. Gesprochen wird – neben dem Geschäftlichen – über die Familie und die Heimat, die Meinung über das Land, manchmal auch über die Religion. Kommt es am Ende zu einem Geschäftsabschluss, kann es trotzdem sein, dass sich die Unterschrift noch Tage oder Wochen hinauszögert – auch, um Verhandlungsgeschick zu beweisen. Sogar wenn ein Vertrag bereits unterzeichnet wurde, sind Nachverhandlungen vonseiten der Inder nicht auszuschließen. Die gute Nachricht: Grundsätzlich müssen sich Verhandlungspartner wenig Sorgen machen, einen Inder wirklich zu beleidigen, so lange sie die aus Deutschland gewohnten Umgangsformen einhalten. Westliche Gewohnheiten gelten in Indien zwar teilweise als skurril, werden aber gerne imitiert – oder zumindest toleriert.      


Trotzdem muss der Manager seine Leute dazu bringen, an einer gemeinsamen Sache zu arbeiten. Sie sollen möglichst eigenständig Entscheidungen fällen, möglichst frei, kreativ und innovativ arbeiten. Gleichzeitig muss er die Kontrolle behalten und sicherstellen, dass seine Ziele in einem bestimmten Zeitrahmen umgesetzt werden. „Früher verteilte der Abteilungsleiter morgens die Eingangspost an die Kollegen“, sagt Stefan Bötzel, Partner bei der Personalberatung Heinrich & Struggles. „Heute arbeiten die Menschen in wechselnden Zusammensetzungen an unterschiedlichen Projekten.“

Kommentare (4)

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Willi

14.01.2012, 17:35 Uhr

Ich bezweifle stark, daß man so über eine längere Zeit kontinuierlich führen kann. Zum ersten betreibt man Raubbau am eigenen Körper - auch zum Nachteil seines Arbeitgebers. Zum zweiten ist Führung auch immer etwas persönliches und nicht nur techniokratisches. Schon allein die vielen Mentalitätsunterschiede und dann noch die Flüchtigkeit des Miteinanders machen die Führungsarbeit umöglich.
Die Nomaden in der Geschichte der Menschheit sich entweder ausgestorben / unbedeutend geblieben oder eben sesshaft geworden.
Also Konzerne ... besinnt euch. Verbraucht eure Manger nicht, sondern denkt über bessere Führungsmethoden nach.

Rapid

14.01.2012, 19:10 Uhr

Ich war Anfang der siebziger Jahre in jugendlichem Alter gut bekannt mit einem der führenden europäischen Manager des damals sehr bekannten New Yorker multinationalen Konzerns ITT,dessen Chef damals Harold Sidney Greneen war, ein damals sehr bekannter Name, der heute fast vollständig vergessen ist, den älteren Zeitgenossen aber wohl noch geläufig sein dürfte.
Hirr ein Auszug aus den Erinnerungen des alten Freundes, der auch schon lange verstorben ist:
Meine Beanspruchung war häufig über alle Maßen groß. So flog ich einmal von Frankfurt nach New York, von da nach Brasilien, weiter nach Südafrika, kam an einem Samstag zurück nach Frankfurt und flog den Montag darauf wieder nach New York. Ich flog ja nicht zu menem Vergnügen, sondern es waren überall Verhandlungen zu führen, Fabriken zu kontrolieren und dergleichen mehr. Aber für die große ITT, die eine eigene Boeing 707 besaß, mit der ein Stab von 120 Amerikanern ständig unterwegs war, gab es keine Entfernung. Alles war "just around the corner". Alle zwei Wochen flog ich zur Zentrale in Brüssel. Oft dauerten die von den Amerikanern so heiß geliebten Meetings bis morgens um 2Uhr. Inden Pausen gab es die ebenso heiß geliebten "Hamburger". Einmal ging Harold Geneen mit einigen von uns anschließend in ein Restaurant. Er fragte:" Was zeichnet einen ITT-Manager vor allen anderen Managern der Welt aus?" sein amerikanischer Kollege, Executive-Vicepresident Dunleavy, antwortete gähnend:"Schlaflosigkeit". Er traf damit den "Nagel auf den Kopf"

Man sieht als nichts Neues unter der Sonne.

AndreAdrian

15.01.2012, 01:19 Uhr

Hurra Eric Duffaut

Es dürfte interessant sein diesen Artikel über einen Manager in ständiger Bewegung in einigen Jahren zu lesen. Entweder ist er dann Präsident oder Burn-Out Opfer.
Warum wurde dieser Hurra-Artikel geschrieben? Wie soll der Leser nach Lektüre denken? Es wäre angenehm wenn das Handelsblatt auf Hurra-Artikel verzichtet. Spätestens mit etwas zeitlichen Abstand sieht so ein Artikel nicht professionell aus.

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