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24.04.2015

11:26 Uhr

Deutsche Lufthansa

Das Horror-Jahr des Carsten Spohr

Gewinnwarnungen, Dauerstreik und dann der Germanwings-Absturz mit 150 Todesopfern: Sein erstes Jahr als Lufthansa-Chef hat sich Carsten Spohr wohl leichter vorgestellt. Nun muss er sich der Kritik der Aktionäre stellen.

Lufthansa-Vorstandsvorsitzender Carsten Spohr in der Nähe der Absturzstelle der Germanwings-Maschine in Frankreich. AFP

In Gedenken an die Opfer

Lufthansa-Vorstandsvorsitzender Carsten Spohr in der Nähe der Absturzstelle der Germanwings-Maschine in Frankreich.

Frankfurt, HamburgWenn am Mittwoch (29. April) in Hamburg die Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG zusammenkommen, erwartet niemand Jubel und Frohsinn. Die Hauptversammlung steht unter dem Eindruck des mit 150 Toten schlimmsten Flugzeugunglücks in der Geschichte des Unternehmens, dem wahrscheinlich vom Co-Piloten herbeigeführten Absturz eines Germanwings-Airbus.

Auch die wirtschaftliche Lage des größten Luftverkehrskonzerns Europas taugt nicht als Stimmungsaufheller. Das Management um den vor einem Jahr angetretenen Vorstandsvorsitzenden Carsten Spohr hat den Aktionären die Dividende gestrichen, weil nach deutscher Rechnungslegung (HGB) im abgelaufenen Geschäftsjahr 2014 ein Verlust von 732 Millionen Euro aufgelaufen ist. Dieses Ergebnis deckelt mögliche Ausschüttungen an die Eigentümer. Nach internationaler IFRS-Lesart steht gerade noch ein kleiner Gewinn von 55 Millionen Euro bei einem unveränderten Umsatz von rund 30 Milliarden Euro.

Es ist ein gewaltiges Rad, das der Konzern dreht, um am Ende mit einer schwarzen Null dazustehen. Richtig profitabel sind eigentlich nur die Service-Töchter für Technik und Catering, während der Flugbetrieb mit einer operativen Marge von 2,9 Prozent dauerhaft zu wenig Geld einfliegt. Auf der anderen Seite sind gerade bei der Kerngesellschaft Lufthansa besonders hohe Investitionen notwendig, um die überalterte Flotte auf Vordermann zu bringen. Auch wegen hoher Pensionslasten schmilzt das Eigenkapital des Konzerns, dem zu allem Überfluss noch der Rausschmiss aus dem Top-Index Dax droht.

Stärken+Schwächen Lufthansa

Stärke: Niedrige Schulden

Darauf hat der demnächst ausscheidende Finanzchef Stephan Gemkow stets eisern geachtet: die finanzielle Stabilität. Sie drückt sich vor allem in einer niedrigen Verschuldung aus. Und hier kann sich Lufthansa im Branchenvergleich sehen lassen. Zwar sind die Nettofinanzschulden gestiegen, auch weil Investitionen getätigt wurden. Dennoch betragen die Nettofinanzschulden nur knapp 56 Prozent des Eigenkapitals. Und dabei sind die Pensionsrückstellungen des Konzerns bereits eingerechnet. Der Rivale Air France-KLM kommt hier dagegen auf den beachtlichen Wert von 107 Prozent. Unter Finanzexperten gelten 100 Prozent als Schmerzgrenze. Jenseits dieser Schwelle wird die Verschuldung zu einem ernsten Problem.

Stärke: Niedrige Leasingraten

Die gleiche Zurückhaltung hat sich Lufthansa beim Thema Leasing auferlegt. Das Management legt großen Wert darauf, dass stets der größte Teil der Flotte im Eigenbesitz ist. Airlines wie der deutsche Rivale Air Berlin setzen dagegen stark auf das Mieten (operatives Leasing) von Flugzeugen. Das mag zwar auf den ersten Blick eine schnelle Expansion erleichtern, da neue Flugzeuge nicht sofort voll bezahlt werden müssen. Doch stattdessen werden die Finanzierungsrisiken in die Zukunft verlagert. Lufthansa hat derzeit nur knapp 17 Prozent seiner 696 Flugzeuge geleast. Zum Vergleich: Bei Air Berlin sind es knapp 80 Prozent der Flugzeuge, die mehrheitlich auf dem Wege des operativen Leasings beschafft wurden. Das drückt den Gewinn, denn Air Berlin muss die Leasingraten im operativen Ergebnis verbuchen. Dagegen hat Lufthansa 31 Flugzeuge über Finanzleasing (Mietkauf) gemietet. Dabei gelten die Leasingraten als Finanzierungskosten, sie belasten das Betriebsergebnis nicht. Unter dem Strich betrugen die operativen Leasingaufwendungen 136 Millionen Euro – weniger als ein Prozent des gesamten Materialaufwands.

Schwäche: Betagte Flotten

Die Lufthansa-Flotte als alt zu bezeichnen, wäre zwar übertrieben. Aber betagt sind Teile des Fluggeräts durchaus. Das Durchschnittsalter der Flotte liegt bei über elf Jahren. Damit liegt Lufthansa zwar noch unter dem weltweiten Durchschnittsalter von knapp 14 und auch dem in Europa von zwölf Jahren. Air Berlin fliegt aber mit Flugzeugen, die im Schnitt nicht älter als fünf Jahre sind. Auch Emirates nutzt eine junge Flotte. Das bringt deutliche Kostenvorteile. Moderne Flugzeuge verbrauchen weniger. Leiser sind sie zudem auch noch.

Schwäche: Magere Margen

Wichtige Finanzkennzahlen zeigen, wie gut es Lufthansa noch geht, jedenfalls relativ. Zwar enttäuschte der Konzern im vergangenen Geschäftsjahr mit einem Nettoergebnis von minus 13 Millionen Euro. 2010 hatte Lufthansa noch ein Plus von 1,13 Milliarden Euro erzielt. IAG konnte sein Nettoergebnis dagegen von 100 Millionen auf 555 Millionen Euro steigern. Allerdings brach das Ergebnis bei Air France-KLM von 286 Millionen auf minus 805 Millionen Euro ein. Doch schon bei der Umsatzrendite im operativen Geschäft (Ebit) dreht sich das Bild. Lufthansa erreichte 2011 dort eine Marge von 2,7 Prozent – und lag damit um 0,2 Punkte vor dem Wettbewerber IAG. Air France-KLM schrieb auch auf dieser Position tiefrote Zahlen. Auch wenn es um die Frage geht, welche finanziellen Mittel aus dem operativen Geschäft bleiben, um die notwendigen Investitionen zu finanzieren, zieht Lufthansa der europäischen Konkurrenz davon. So schaffte der Konzern trotz des Ergebniseinbruchs im vergangenen Jahr einen positiven freien Cash-Flow, wenngleich dieser mit 72 Millionen Euro bescheiden ausfiel. Aber immerhin, das Unternehmen war damit in der Lage, aus dem Mittelzufluss die wichtigen Investitionen zu bezahlen. Das schafften die beiden Konkurrenten nicht. Die IAG erzielte einen freien Cash-Flow – also der Kassenbestand abzüglich der Investitionen – von minus 301 Millionen Euro, bei Air France-KLM lag der Wert sogar bei minus 1,5 Milliarden Euro. Beide Unternehmen haben damit im vergangenen Jahr Geld verbrannt

Schwäche: Hohe Personalkosten

Zwei Zahlen drücken das wesentliche Dilemma der Lufthansa eindrucksvoll aus: Der Konkurrent Ryanair benötigt 8000 Mitarbeiter, um 72 Millionen Passagiere zu befördern, die Lufthansa gut 55 000 für 100 Millionen. Die Folgen dieses Vergleichs sind in der Bilanz deutlich abzulesen. Lufthansa gab im vergangenen Geschäftsjahr 23,3 Prozent des Umsatzes alleine für Personalkosten aus. Die Billigairline Ryanair kommt gerade einmal auf einen Anteil von 10,4 Prozent. Auch die Golf-Airline Emirates verbucht deutlich geringere Personalkosten: 14,4 Prozent vom Umsatz. Zwar arbeitet Emirates wie Lufthansa mit großer Servicemannschaft. Aber in den Vereinigten Arabischen Emiraten sind die Arbeitskosten deutlich niedriger. Hinzu kommt, dass Emirates als junge Airline, die gerade einmal gut 20 Jahre alt ist, noch kaum mit Pensionslasten konfrontiert ist. Zudem herrscht anders als bei fast allen alteingesessenen Fluggesellschaften bei Emirates das sogenannte Senioritätsprinzip nicht. Es sichert den Piloten einen automatischen Gehaltszuwachs, der nach Betriebszugehörigkeit gestaffelt ist.

Schwäche: Schwindende Größenvorteile

Doch mehr noch als der Investitionsdruck beunruhigt ihn ein anderes Problem. Die Größe als Erfolgsfaktor verliert im europäischen Wettbewerb an Bedeutung. Denn das Geschäft hat sich über die vergangenen Jahre massiv verschoben. Die neuen Konkurrenten heißen Ryanair auf der Kurzstrecke und Emirates auf der Langstrecke. Und die arbeiten mit ganz anderen Kennzahlen als die traditionellen Konkurrenten in Europa. Emirates zum Beispiel war mit einem Umsatz im abgelaufenen Geschäftsjahr 2010/2011 von umgerechnet 11,2 Milliarden Euro zwar nicht einmal halb so groß wie Lufthansa. Doch der Konkurrent aus Dubai wächst rasant, nicht zuletzt im Heimatmarkt von Lufthansa, Europa. So legte der Umsatz von Emirates im abgelaufenen Geschäftsjahr um satte 25 Prozent zu. Noch beeindruckender ist die operative Marge der Golf-Airline. Sie betrug 2011 zehn Prozent. Ryanair kam zuletzt sogar auf gut 13 Prozent. Von solchen Margen kann Lufthansa nur träumen. Selbst in Rekordjahren kam der Kranich kaum über sechs Prozent. 2007 etwa, in einem sehr guten Jahr, erwirtschaftete das Unternehmen eine operative Marge von 6,1 Prozent. Konzernchef Franz will mindestens acht Prozent schaffen. Und er macht Druck. „Jetzt sind wir noch in der glücklichen Lage, aus einer Position der Stärke heraus die notwendigen Veränderungen voranzutreiben“, sagt der oberste Lufthanseat. Doch das Ziel – bislang nennt Franz dafür keine Zeitvorgaben – ist noch in weiter Ferne. 2011 schaffte nur die Frachttochter Lufthansa Cargo die Vorgabe und kam auf eine operative Marge von 8,5 Prozent.

Schwäche: Unrentable Beteiligungen

Auf der Ergebnisseite sieht es mau aus. Gerade einmal 349 Millionen Euro flog das Geschäft mit den Passagieren als Betriebsergebnis ein. Die Marge liegt bei mageren 1,6 Prozent, was der Konzern belastenden Zukäufen verdankt. Die österreichische Austrian Airlines (AUA) hat sich zur Dauerbaustelle entwickelt. Zwar stimmte dort die Belegschaft in dieser Woche und damit in letzter Minute einem umfassenden Sparprogramm zu. Im Gegenzug aber musste Lufthansa erneut 140 Millionen Euro nachschießen. Als hinderlich erwiesen sich zudem die englische British Midland (BMI) und das Fracht-Joint-Venture Jade in China. Beide haben Lufthansa nie wirklich Freude bereitet, stattdessen aber Verluste. Zwar sind beide mittlerweile verkauft oder stehen kurz davor. Dennoch belasteten beide Töchter die letzte Ergebnisrechnung von Lufthansa mit 323 Millionen Euro. Für die Aktionäre bleibt nur ein schwacher Trost: Mittlerweile hat Franz alle Verlustbringer so gut wie beseitigt.

Noch vor einem Jahr hat Spohr auf der Hauptversammlung die Bühne seinem scheidenden Vorgänger Christoph Franz überlassen, dessen überzogene Gewinnprognosen er dann ganz schnell in zwei Schritten auf ein realistisches Maß zurechtstutzen musste. 2015 soll es einen operativen Gewinn von deutlich über einer Milliarde Euro geben. Franz hatte fast das Doppelte angekündigt und gab seinem Nachfolger zum Abschied noch den ungeschickten Hinweis, dass die Zitrone - gemeint ist der gesamte Lufthansa-Konzern – „noch nicht ausgepresst“ sei.

Spohr hat an die Stelle des technokratischen, alle Konzerneinheiten umfassenden Sparprogramms „Score“ eine Strategie mit dem Titel „Our Way Forward“ gesetzt. Es geht ihm darum, die Kernmarke Lufthansa zu einem absoluten Premium-Anbieter umzubauen, der mit einem 5-Sterne-Ranking des Fachmagazins „Skytrax“ höchsten Ansprüchen genügt. Bislang haben diese Auszeichnung nur Fluggesellschaften aus Asien und dem Mittleren Osten erreicht, die gleichzeitig die größten Konkurrenten der Lufthansa sind.

Für die breite Masse der Passagiere soll es eine auf Wachstum ausgerichtete Billig-Plattform namens Eurowings geben, auf der künftig die unterschiedlichen Konzerngesellschaften möglichst kostengünstige Flüge in ganz Europa und sogar auf der Langstrecke anbieten. In diesem Konstrukt soll auch die Unglücks-Airline Germanwings aufgehen. Dass ihr Name bereits im Herbst aus Werbung und Buchungssystemen verschwindet, war aber bereits vor dem Absturz von 4U9525 in den französischen Alpen geplant.

Unfälle bei der Lufthansa

1959: LH502

Auf dem Linienflug von Hamburg nach Buenos Aires will die Lufthansa-Maschine am 11. Januar 1959 einen Zwischenstopp im brasilianischen Rio de Janeiro machen. Doch kurz vor der Landebahn stürzt der Flieger vom Typ Lockheed Super Constellation ins Meer. Als Ursache wird später ausgemacht, dass die Maschine zu tief sinkt. Die 29 Passiere und sieben der zehn Mitarbeiter sterben bei dem Unglück. Es ist der erste Absturz in der Lufthansa-Geschichte. Die Airline war erst 1954 gegründet worden.

1966: LH005

Bei einem Flug von Frankfurt nach Hamburg versucht der Flug LH005 eine Zwischenlandung in Bremen. Der Pilot startet außerplanmäßig kurz vor der Landung durch, wohl auch, weil der Rückenwind für den Landeanflug zu stark war. Die Maschine stürzt kurz hinter dem Bremer Flughafen ab, alle 42 Passagiere und vier Besatzungsmitglieder sterben.

1973: LH645

Beim Landeanflug auf Neu Delhi in Indien stürzt eine Lufthansa-Boeing 707 ab. Bei nebligem Wetter schlägt die Maschine noch vor der Landebahn auf und brennt aus. Die Insassen können alle rechtzeitig gerettet werden.

1974: LH540

Der Flug LH540 soll auf der Strecke von Frankfurt nach Johannesburg in Südafrika in Nairobi zwischenlanden. Kurz nach dem Start vom Flughafen der kenianischen Hauptstadt stellen sich Vibrationen ein, die Crew reagiert, doch die Geschwindigkeit verringert sich, die Piloten können die Maschine nicht länger in der Luft halten. Der hintere Teil des Flugzeugs bricht ab und fängt Feuer. Gerade im hinteren Teil sterben viele Menschen. Insgesamt kommen 59 Menschen von 157 Passagieren und Besatzungsmitgliedern bei dem Unglück ums Leben. 73 der 98 Überlebenden weisen kaum Verletzungen auf.

1979: LH527

Alle drei Insassen sterben beim Absturz einer Lufthansa-Boeing nahe Rio de Janeiro. Die Fluglotsen reagierten nicht rechtzeitig, als das Flugzeug in zu hoher Geschwindigkeit in die Nähe der Berge gerät.

1988: Flug 3782

Die Lufthansatochter Condor fliegt von Stuttgart nach Izmir. Doch die Piloten verlieren die Orientierung. 18 Kilometer vor dem türkischen Flughafen kollidieren sie mit einem Hügel, das Flugzeug bricht auseinander. Die fünf Crew-Mitglieder sowie die elf Insassen sterben.

1993: LH5634

Das Unglück ereignet sich beim Linienflug der Lufthansa CityLine, der von der Fluggesellschaft Contact Air betrieben wurde, von Bremen nach Paris. Am 6. Januar 1993 sperrt der Pariser Flughafen eine Landebahn, nachdem ein Flugzeug der Korean Air mit einem Triebwerk den Boden berührt hat. Der Flug LH5634 soll daraufhin auf die parallele Landebahn ausweichen. Wenige Minuten nach einem Funkspruch des Fluglotsen verschwindet die Maschine vom Radar. Sie wird später etwa einen Kilometer entfernt von der Landebahn gefunden. Von den 24 Menschen an Bord sterben vier, darunter ein Kind. 14 werden verletzt.

1993: LH2904

Ein Linienflug nach Warschau verunglückt am 14. September 1993 bei der Landung. Die Maschine A320-211 rutscht über die Landebahn hinaus und geht nach einem Aufprall in Flammen auf. Grund für die Schwierigkeiten sollen Scherwinde gewesen sein. Zwei Menschen sterben, von den 68 Überlebenden erleiden 62 schwere Verletzungen.

1999: LH8533

Nach dem Start in Kathmandu in Nepal kollidiert die Maschine, betrieben von der Lufthansa-Tochter Cargo India, fünf Minuten nach dem Start mit den Bergen. Als Ursache wird später die zu niedrige Höhe des Flugzeuges ausgemacht. Fünf Menschen kommen ums Leben.

2015: 4U9525

Eine Maschine der Lufthansa-Tochter Germanwings stürzt am 24. März über den französischen Alpen ab. Mindestens 150 Menschen sollen auf dem Flug von Barcelona nach Düsseldorf ums Leben gekommen sein, unter den Toten werden viele Deutsche vermutet. Es ist der größte Unfall in der Geschichte der Lufthansa.

Offen ist die Frage, ob das Top-Management die Belegschaft auf dem Weg vorwärts mitnehmen kann. Die Krise bietet möglicherweise dazu die Chance, zumal Spohr im Krisen-Management vieles richtig gemacht hat. Insbesondere die Pilotengewerkschaft Vereinigung Cockpit hat sich bislang mit Macht gegen die Billig-Strategie gesträubt, hat für die Privilegien der Piloten bereits zwölfmal gestreikt und dem Unternehmen weit über 200 Millionen Euro Schaden zugefügt. Der härteste Tarifkonflikt in der nun 60-jährigen Geschichte der Kranich-Linie ist alles andere als beigelegt, er wurde nur aus Respekt vor den Absturzopfern ruhen gelassen.

Von

dpa

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