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02.02.2001

14:26 Uhr

Die richtige Organsisationsform ist entscheidend

Team ist nicht alles

VonFREDMUND MALIK

Der Einzelkämpfer ist noch lange nicht „out“. Daran ändert auch der Zeitgeist nichts.

HB DÜSSELDORF. Team und Teamarbeit gehören zu den aktuellen Modewörtern, und wer besonders zeitgeistkonform sein will, stellt sie in einen polaren Gegensatz zur Einzelleistung, die alles verkörpert, was schlecht und „out“ ist, während Teamarbeit gut und „in“ ist.

Teamarbeit ist seit kurzem einer der am häufigsten verwendeten Begriffe im Management. Fast ausnahmslos ist das Wort positiv gemeint: Teams und Teamarbeit werden nicht nur als unter gewissen Umständen notwendige Form des Arbeitens angesehen, als eine von mehreren möglichen, sondern als einzig wünschenswerte. Teams gelten ganz grundsätzlich und generell als dem Einzelnen überlegen. Das Team wird per se als gut, effizient, kreativ und erfolgreich angesehen. Das klingt alles ganz schön; die Richtigkeit dieser These steht aber auf brüchigem Grund. Nicht, dass Teamarbeit nicht gebraucht würde. Das war aber schon immer so. Was ist daran so neu, dass es besonderer Betonung bedarf; und was ist daran so schwierig, dass es besonders zu lernen und zu üben ist? Und wie lässt sich der damit verbundene, fast mittelalterliche Dogmatismus begründen, der darin die einzige Form brauchbaren Arbeitens zu erblicken beliebt? Was ist an Teamarbeit so schwierig? Seit es Menschen gibt, gehört Zusammenarbeit zu den Selbstverständlichkeiten des täglichen Lebens. Was heute Team genannt wird, ist die Grundeinheit jeglichen Sozialgebildes schlechthin, sei es die Familie, das prähistorische Jagdrudel, die bäuerliche Hofgemeinschaft, der Handwerksbetrieb. Niemand hätte ohne Kooperation überleben können.

Aus diesem Grunde war es auch für niemanden ein Problem, im und als Team mit anderen zusammenzuarbeiten. Niemandem musste das gelehrt werden; niemand musste es besonders lernen. Das Leben als solches spielte sich im Team ab; Leben war Teamarbeit. Daher ist Teamarbeit und das, was neuerdings als soziale Kompetenz bezeichnet wird, auch den Historikern keinerlei Erwähnung wert. Ich bin noch nie auf Passagen von der Art gestoßen: „...und dann erfanden die Assyrer das Team ...“.

Was also sind die Änderungen, die es notwendig zu machen scheinen, dass die banalste Selbstverständlichkeit der letzten Jahrtausende plötzlich als so wichtig und vor allem als so schwierig erscheint, dass man sie besonders lernen muss, und dass sie als Kriterium für Karriere, ja für berufliche Brauchbarkeit schlechthin angesehen wird? Sind die Menschen plötzlich soziale Analphabeten und kommunikative Crétins geworden? Oder haben wir ein Übermaß an Autisten?

"Gewisse pädagogische Fehlentwicklungen haben Spuren hinterlassen"

Kaum. Vielleicht haben wir heute, als Folge gewisser Schulversuche, eine etwas größere Zahl von Leuten in den Organisationen, die nicht gelernt haben, etwas allein zu Ende zu bringen, weil sie sich zu oft in einer Lern- oder Erfahrungsgruppe verstecken konnten. Vielleicht haben wir auch etwas mehr solche, die in der Schule den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg zu wenig deutlich verspürt haben, weil sie nie richtig beurteilt wurden und daher bloßes Durchkommen schon als besondere Leistung betrachteten. Gewisse pädagogische Fehlentwicklungen haben Spuren hinterlassen, und Menschen, die dadurch geschädigt wurden, müssen heute mühsam dazulernen. Aber sie sind eine Minderheit.

Was allerdings zugenommen hat, sind unsinnige Organisationsformen und Arten der Arbeitsteilung, die fast jedes produktive Arbeiten verhindern oder jedenfalls unmenschlich erschweren. Wer etwa in einer – meistens viel zu schnell, unüberlegt eingeführten und nicht zu Ende gedachten – Matrixorganisation zu arbeiten hat, muss ein solches Übermaß an Teamfähigkeit haben, wie es nur selten anzutreffen ist und in der Regel auch durch noch so viel Ausbildung nicht geschaffen werden kann. Es ist daher viel besser, effektiver und wirtschaftlicher, die Organisation zu ändern. Wenn man Menschen nicht leistungsbehindernde Organisationen zumutet, wird man schnell feststellen, dass die meisten ohne größere Probleme recht gut zusammenarbeiten können und gar keine besonderen Notwendigkeiten bestehen, Teamarbeit zu trainieren.

Niemand käme auf die unsinnige Idee zu verlangen, dass Menschen im Team Auto fahren, ein Musikinstrument oder Schach spielen sollen. Man weiß, dass Aufgaben dieser Art mit Aussicht auf Erfolg und Effizienz – gar Brillanz – nur von Einzelpersonen erfüllt werden können, und auch noch so viel Teamtraining nicht einmal zu mittelmäßigen Leistungen führen würde. Dass die Aufführung einer Symphonie Teamarbeit erfordert, ist klar und muss keinem Musiker besonders gesagt werden. Daraus folgt aber nicht, dass die Trompete von einem Team geblasen wird.



Fehler im Job-Design und in der Organisation können nicht durch Teamarbeit kompensiert werden

Würde man im Management mit derselben Sorgfalt die Stellen und Aufgaben gestalten, wie die guten Komponisten die einzelnen Stimmen anlegen, wäre Teamarbeit kein Thema, oder – präziser – man dürfte sich darauf verlassen, dass gewöhnliche Menschen all das ganz selbstverständlich schon mitbringen, was sie brauchen, um zusammenzuarbeiten. Teamarbeit wäre kein Problem. Auch mit noch so viel Ausbildung wird man aber das Gegenteil nicht schaffen: die Fehler im Job-Design und in der Organisation durch Teamtraining zu kompensieren.

Und die wirklich große Leistung? Was Menschen also im allgemeinen können müssen um zusammenzuarbeiten, darf unter vernünftig gestalteten Bedingungen weitgehend vorausgesetzt werden. Wie sieht es aber mit der wirklich herausragenden Leistung aus? Ist nicht die echte Spitzenleistung – der große kreative Wurf – Sache des Teams, und würde dort noch immer die gewöhnliche Teamfähigkeit gewöhnlicher Menschen genügen? Oder muss nicht hier nun die besondere Ausbildung ansetzen?

Dieser Gedanke ist faszinierend genug, um seine Gültigkeit zu prüfen. Ob man das Ergebnis als überraschend ansieht oder nicht, hängt davon ab, wie sehr man sich mit dem Wirken und den Leistungen sogenannter „großer“ Menschen befasst hat. Praktisch alle großen Leistungen, vor allem das, was man Durchbrüche zu nennen pflegt, waren die Leistungen einzelner Menschen, manchmal Einzelner mit Helfern, aber so gut wie nie von Teams.

Das gilt für sämtliche Kunstrichtungen: weder gibt es in der Musik Teamkompositionen noch Werke der Weltliteratur, die in Teams entstanden wären; weder ist Teammalerei bekannt noch haben die großen Bildhauer im Team gearbeitet. Im Gegensatz zu einer weit verbreiteten Meinungen gilt das auch in so hohem Masse für die Wissenschaft, dass man es ernst nehmen sollte. Die bedeutenden Werke der Philosphie, der Mathematik, der Natur- und der Geisteswissenschaften sind, von ganz wenigen Ausnahmefällen abgesehen, von Einzelnen geschaffen worden.

Wer also macht Karriere? Teams sind Tools, genauso wie die Einzelarbeit. Weder darf man eine dieser Arbeitsformen einseitig ausklammern, noch darf man sie heroisieren. Wie man zu arbeiten hat, welches die optimale Form ist, muss von der Aufgabe bestimmt werden und nicht von Dogmen. Aufgaben müssen in der Welt der Organisationen so gestaltet werden, dass sie von gewöhnlichen Menschen (weil es andere nicht gibt ), die gewöhnliche Fähigkeiten haben (weil andere nicht erlernbar sind), erfüllt werden können. Wer Ergebnisse erzielen will, muss beides beherrschen: Teamarbeit und Einzelleistung, jedes dort wo es passt. Wer Karriere machen will – oder vielleicht besser: nachhaltig Leistung erbringen will – und wer als Führungskraft auf das Vertrauen und die Achtung anderer Menschen angewiesen ist, muss es sich versagen, mit Schlagwörtern zu operieren und auf Modewellen hereinzufallen.



Der Autor:


Professor Dr. Fredmund Malik übernahm 1984 im Rahmen eines "Friendly Buy-Outs" zusammen mit zwei weiteren Partnern das Management Zentrum Sankt Gallen. Seither ist er Präsident des Verwaltungsrates der MZSG Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften

Zehntausenden von Führungskräften hat er in Vorträgen und Seminaren die Kernsubstanz des wirklich brauchbaren Management-Wissens vermittelt. Malik versteht Management als eine umfassende gesellschaftliche Funktion, vielleicht die wichtigste bewegende Kraft einer modernen Gesellschaft. Er hat sich als Autor einer Vielzahl von Publikationen zu Management-Themen und vor allem durch seine unermüdliche Kritik an Management-Modewellen, -Scharlatanerien und -Infantilismen einen Namen gemacht.

Maliks Leitspruch:
"Total Quality Management ist wichtig, aber Total Management Quality ist zehnmal so wichtig."

Wichtige Veröffentlichungen:
Malik, F.: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. DEUTSCHE VERLAGS-ANSTALT, 49,80 DM, ISBN: 3-421-05370-7

Malik, F.: Management- Perspektiven. Wirtschaft und Gesellschaft, Strategie, Management und Ausbildung. HAUPT PAUL, ISBN: 3-258-05898-9

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