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05.10.2016

11:04 Uhr

Erfolgreiches Management

Warum Chefs mit Werten führen sollten

VonClaudia Obmann

Moral hat Konjunktur. Das Beispiel des Gesundheitspflege-Weltmarktführers Johnson & Johnson zeigt, warum es sich für Manager und Mitarbeiter lohnt, im Alltag einen Werte-Kompass zur Hand zu haben.

Ein Werte-Kompass hilft Managern dabei, „verantwortungsvolle“ Entscheidungen zu fällen. imago/Science Photo Library

Richtungsweisend

Ein Werte-Kompass hilft Managern dabei, „verantwortungsvolle“ Entscheidungen zu fällen.

Düsseldorf„Allem voran steht unsere Verantwortung“ – so beginnt der erste Satz des „Credos“ des Gesundheitsunternehmens Johnson & Johnson. Das Dokument ist 73 Jahre alt, aber es ist aktueller denn je. Das Manifest der Unternehmenswerte wurde von Robert Wood Johnson, früherer Vorsitzender und Mitglied der Gründerfamilie des Unternehmens, 1943 zum Börsengang verfasst.

Der Visionär ahnte, vieles könne sich ändern, wenn externe Geldgeber mehr Einfluss bekämen und die Firma wachse. Mehr als 20 Sätze mit „Wir müssen…“ notierte er, in denen er Qualität, Zuverlässigkeit, den nachhaltigen Umgang mit natürlichen Ressourcen und gemeinnütziges Engagement verlangt.

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Belächelt von so manchem Zeitgenossen, wollte der Amerikaner unbedingt, dass seine Belegschaft die große Verantwortung, die er selbst gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft im Allgemeinen verspürte, verinnerlichte. Sein Wunsch wirkt noch heute fort: Das „Credo“ prangt in der Eingangshalle der Neusser Deutschland-Zentrale. Es wird neuen Mitarbeitern, vom Chef bis zum Azubi, mit dem Arbeitsvertrag ausgehändigt und lehnt zudem wie ein Bild gerahmt im Konferenzraum der Geschäftsleitung an der Wand. Und staubt dort ein?

Keineswegs. Denn es wird bei schwierigen Entscheidungen von den Managern durchaus zu Rate gezogen, wie Deutschlandchef Jan Meurer weiß. „Es ist eine Credo-Frage“ heißt es dann in der Runde. Zum Beispiel wenn es um den richtigen Umgang mit einem langjährigen Zulieferer geht, dessen technische Standards nicht den aktuellen Anforderungen entsprechen. „Wir schauen dann gemeinsam, wo uns das Credo Antworten liefert. Das ist nicht immer leicht“, sagt Meurer. Er leitet seit einem Jahr die Konsumgütersparte hierzulande. Den Vertrag eines langjährigen Partners einfach zu kündigen, kommt für Meurer und seine Kollegen nicht in Frage. Erst wird beispielsweise evaluiert, ob und wie der Zulieferer die geänderten Anforderungen erfüllen kann. Denn die Vorgabe „immer verantwortlich zu handeln“ schließt auch eine Verpflichtung gegenüber Geschäftspartnern ein.

Das starke Wertesystem dient als eine Art Kompass und gibt für alle im Unternehmen die Richtung vor: Es zwingt Manager innezuhalten und sich über die Konsequenzen ihrer Entscheidung bis ins Detail und für alle Betroffenen klar zu werden, es prägt zudem die Haltung der weltweit 127.000 Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit. Immerhin hat sich Johnson & Johnson auf dieser Basis mit Marken wie Penaten, Listerine oder Dolormin, mit denen der Konzern zuletzt einen Umsatz von rund 70 Milliarden Dollar erzielte, zum Weltmarktführer in Sachen Gesundheitspflege entwickelt.

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