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13.02.2014

14:29 Uhr

Fredmund Malik

Wie Manager das Optimum aus sich herausholen

VonThorsten Giersch

Fredmund Malik wird als einer der profiliertesten Management-Berater wegen seiner klaren Worte geschätzt. In seinem neuen Buch geißelt er die Motivationsduselei und erklärt, wie man seine Grenzen wirklich auslotet.

Der Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater Fredmund Malik. picture-alliance/ ZB

Der Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater Fredmund Malik.

DüsseldorfNein, Bergsteigen ist keine zwingende Voraussetzung, um ein guter Manager zu sein. Aber es hilft – glaubt zumindest Fredmund Malik und belegt das in seinem neuen Buch durchaus überzeugend. Denn die Anforderungen an die psychische und mentale Stärke sind in beiden Bereichen enorm. Gleichermaßen bedeutend ist auch die Fähigkeit, sich selbst und andere richtig einschätzen zu können.

Malik kann zwar nicht an seine herausragenden Bücher der vergangenen Jahre anknüpfen, trotzdem lohnt sich aber die Lektüre. 2012 schrieb er mit „Maucher und Malik über Management“ einen der besten Manager-Ratgeber des Jahres und auch 2011 gelang ihm mit „Strategie: Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt“ ein großer Erfolg.

Angesichts der sonst spröden Titel wirkt der des aktuellen Buchs geradezu flippig: „Wenn Grenzen keine sind“ deutet auf den Vergleich zwischen Management und Bergsteigen hin, der die rund 220 Seiten konsequent durchzieht. Malik selbst ist semiprofessioneller Kletterer und beschreibt einige seiner Abenteuer bisweilen recht umfangreich. So gerade noch schafft es der Autor aber, die Parallelen nicht überzustrapazieren und so schreibt er auch gleich zu Beginn: „Es ist ein Managementbuch, und kein Buch über meine sportliche Leidenschaft.“

Maliks beste Zitate

Das Buch

Der langjährige Nestlé-Chef Helmut Maucher und Fredmund Malik haben sich im Buch "Maucher und Malik über Management" (Campus Verlag) so manches griffige Zitat fallen lassen ...

Definition von Management

Management ist die gesellschaftliche Funktion, die alles andere zum Funktionieren bringt. Es ist auch die Funktion, die wirtschaftliche und gesellschaftliche Ressourcen in Resultate und in Nutzen für die Gesellschaft transformiert.

Sachkenntnisse

Intime Kenntnisse des Geschäfts machen exzellentes Management überhaupt erst möglich. Selbst noch so gute Manage können nicht ohne Weiteres jedes beliebige Unternehmen führen, wie man so oft annimmt - ganz zu schweigen von anderen Organisationsarten.

Falsche Anreize

Ab 1992 begannen Realwirtschaft und Finanzwirtschaft auseinanderzudriften, zuerst unmerklich, dann immer stärker, bis daraus buchstäblich zwei verschiedene Welten wurden. Entscheidungen wurden immer stärker an den Börsenbewegungen und den Bewertungen der Finanzanalysten ausgerichtet, statt zu Kundennutzen und Kundenzufriedenheit.

Rolle des Chefs

Ein eherner Grundsatz lautet: Spitze mit Team - und nicht, wie es viele lieber sehen, Team als Spitze. Dies ist ein universell gültiger Grundsatz für die Organisation des Topmanagements, denn kaum etwas lähmt ein Unternehmen mehr als die potenzielle Unentschlossenheit von Teams, ihre häufige Selbstblockade und auch ihre Mediokrität.

Nachfolge-Regelung

Solange man sich jedes Jahr vom CEO trennen kann und gleichzeitig die Nachfolge geregelt ist, verliert die Machtfülle viel von ihrer negativen Seite. Es bleibt aber der Vorteil eines starken CEOs, der das Unternehmen und das Geschäft bis ins Detail kennt.

Führungseigenschaften

Zu solchen Eigenschaften gehören Mut, Nerven und Gelassenheit, Vorstellungskraft, das Denken in Zusammenhängen, Glaubwürdigkeit, Entscheidungsfreude, Verantwortungsbewusstsein, Bescheidenheit mit Stil, aber auch gutes Benehmen und beispielhaftes Auftreten.

Dennoch menschelt es kräftig – nicht nur zwischen den Zeilen. Malik betont, was wirklich frei macht: Nicht von der Motivation durch andere abhängig zu sein; die Fähigkeit, sich selbst zu Höchstleistungen antreiben zu können. Das lernt man durch Sportarten wie eben das Bergsteigen. Kein Wunder, dass Vertreter aus dem Leistungssport für Top-Manager immer häufiger zu Ratgebern werden.

Einen guten Bergsteiger zeichne zudem die Fähigkeit aus, mehr als nur die nächsten Schritte im Blick zu haben: „Der Schlüssel zum Erfolg ist nicht der Plan, sondern seine eigene Vorbereitung auf mögliche Ereignisse.“, schreibt Malik. Und schon fühlt der Leser sich ertappt, dass 90 Prozent der vermeintlichen Strategien in seinem Unternehmen offenbar gar keine sind: „Strategie ist richtiges Handeln, wenn wir nicht wissen können, wie die Zukunft sein wird, aber dennoch handeln müssen.“

Entsprechend kann man Bergsteigen auch wunderbar lernen, dass nicht planbar, berechenbar und immerzu machbar ist – anders als die meisten Management-Methoden suggerieren würden. Oder das es eben Fehler gebe, die man nicht machen darf – so wie einen falschen Schritt an der falschen Stelle im Zweifel aus lauter Nachlässigkeit. Die große Kunst ist, Risiken richtig einzuschätzen.

Eine weitere Parallele ist die absolute Zielfokussierung: Ob man gleich unten aufgibt oder 100 Meter unter dem Gipfel sei egal, meint der Autor sinngemäß: „Es kommt nur auf die Resultate an.“ Wer scheitert, scheitert eben. Ausreden zählen nicht, nur die klare Analyse und das Wiederaufrappeln.

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