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15.01.2007

14:38 Uhr

Führungsstrukturen

Wie Familienunternehmen der Bank gefallen

VonBernd Fröndhoff

Corporate Governance beschäftigt aber nicht nur die großen Unternehmen - das Thema gewinnt auch bei den deutschen Familienfirmen insgesamt an Bedeutung. Mit neuen Regeln wollen sie zum Beispiel ihre Führungsstrukturen professionalisieren. Ihre Motive sind vielfältig.

Ein Arbeiter bei der Haniel-Tochter EIG: Der Familienkonzern gilt als vorbildliches Beispiel für die Umsetzung von Corporate-Governance-Regeln. Foto: Haniel Cie

Ein Arbeiter bei der Haniel-Tochter EIG: Der Familienkonzern gilt als vorbildliches Beispiel für die Umsetzung von Corporate-Governance-Regeln. Foto: Haniel Cie

DÜSSELDORF. Wenn man beim Mischkonzern Haniel die internen Beziehungen in dem Familienunternehmen beschreibt, greift man gerne zum Bild des Kosmos: hier der große Planet der Firma, dort der große Planet der Familie und dazwischen mehrere kleine Planeten, die für Verbindung, Zusammenhalt und Kontrolle sorgen.

Etwa der Familienrat, der die Interessen der 562 Gesellschafter vertritt und ihre Kommunikation untereinander organisiert. Oder der Aufsichtsrat als Bindeglied zwischen Gesellschaftern und Management. Nach welchen Grundsätzen alle Beteiligten in diesem Beziehungsgeflecht handeln sollen, hat das 250 Jahre alte Unternehmen klar geregelt - so darf etwa keiner aus der Familie ins Top-Management, der Konzern setzt auf familienfremde Vorstände.

Haniel gilt als ein Vorzeigebeispiel für die Umsetzung von Corporate-Governance-Regeln in Familienunternehmen. Dazu zählen Grundsätze der Unternehmensführung ebenso wie Regelungen an der Schnittstelle Firma/Familie. Corporate Governance beschäftigt aber nicht nur die großen Unternehmen - das Thema gewinnt bei den deutschen Familienfirmen insgesamt an Bedeutung.

Das zeigt eine neue Untersuchung in 300 deutschen Familienunternehmen, die die Bonner Unternehmensberatung Intes zusammen mit der Koblenzer Managementschule WHU und der Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer erstellt hat. Danach haben 59 Prozent der Firmen in den vergangenen fünf Jahren ihre Governance-Strukturen verändert, weitere 25 Prozent wollen dies in den nächsten Jahren tun.

Ihre Motive: Mit den Regeln wollen sie vor allem Konflikte der Gesellschafter untereinander vermeiden, ihre Entscheidungsprozesse verbessern und die Nachfolge im Unternehmen sichern. Zudem gilt es, mit professionellen Führungs- und Kontrollsystemen gegenüber Kapitalgebern wie den Banken besser dazustehen.

Die Forderung von Anteilseignern und vom Kapitalmarkt nach transparenten Entscheidungsprozessen ist ein Grund, warum auch Mittelständler ihre Führungs- und Kontrollsysteme professionalisieren, beobachtet Norbert Winkeljohann, Vorstandsmitglied von Pricewaterhouse Coopers. Denn dieser Aspekt fließe in das Rating der Banken ein. Ein weiterer Grund ist die Globalisierung: Mittelständler müssen sich in diesen Fragen verstärkt an internationalen Maßstäben messen lassen.

Für Thomas Wrede, geschäftsführender Gesellschafter der Wrede Industrieholding, ist gute Corporate Governance mitentscheidend für die Weiterentwicklung eines Unternehmens - und dafür, dass es trotz steigender Zahl an Gesellschaftern aus den Familien für weitere Generationen erhalten bleibt. Als Kernelement guter Führung sieht der Unternehmer aus dem sauerländischen Arnsberg einen professionell besetzten Beirat. Wie die Untersuchung von Intes und der WHU zeigt, hat jede zweite Firma mittlerweile ein solches Organ eingerichtet.

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