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16.11.2012

10:17 Uhr

Handelskonzern Rewe

Mit Gastronomie und Events gegen die Konkurrenz

Rewe steht vor großen Herausforderungen: Lebensmittel werden teurer, doch der Handel kann die höheren Kosten kaum an die Verbraucher weitergeben. Der Handelskonzern will mit „Erlebniswelten“ und Kochkursen punkten.

Der Wettbewerb wird härter: Der Discounter Aldi nimmt zugstarke Markenprodukte ins Sortiment und macht damit Rewe Konkurrenz. dpa

Der Wettbewerb wird härter: Der Discounter Aldi nimmt zugstarke Markenprodukte ins Sortiment und macht damit Rewe Konkurrenz.

KölnNicht nur Butter, Milch und Saft werden teuer: Die Verbraucher müssen mit tendenziell weiter steigenden Preisen bei Lebensmitteln rechnen. „Wir sehen überall, ob das Frischfleisch, Wurst, Obst und Gemüse, Mehl, Zucker, Milch ist, dass die Preise steigen“, sagt Rewe-Chef Alain Caparros.

Allerdings sorge der harte Wettbewerb dafür, dass Kostensteigerungen nur zu einem Bruchteil an die Kunden weitergereicht werden könnten. Beispielsweise seien bei Frischfleisch die Einkaufspreise der Rewe in diesem Jahr um bis zu 20 Prozent gestiegen, der Verkaufspreis in den Märkten aber nur um durchschnittlich 5 Prozent.

Daten und Fakten rund um Rewe

Genossenschaft mit Geschichte

Die Rewe ist einer der größten Handelskonzerne Deutschlands. Die Abkürzung Rewe steht für Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften, der 1927 gegründet wurde. Die Rewe-Zentrale kauft für die Genossenschaftsmitglieder – selbstständige Kaufleute – Waren kostengünstig ein. Gleichzeitig betreibt sie eigene Supermarktfilialen, die ebenfalls unter dem rot-weißen Rewe-Logo stehen.

Baustelle Penny

Die Discount-Tochter Penny ist tief in den roten Zahlen – Rewe will sie mit hohem Aufwand sanieren. Die Filialen werden saniert, 70 unrentable Läden geschlossen.

Tourismus und Baumärkte

Die Touristik ist mit den Reiseveranstaltern um ITS und Dertour ebenfalls ein Kerngeschäft. Zu dem Kölner Konzern gehören außerdem auch die Toom-Baumärkte und die Elektronikkette ProMarkt. Diese ist allerdings eine Baustelle – zehn unrentable Märkte werden geschlossen.

Mehr Umsatz, weniger Gewinn

Der Umsatz der gesamten Rewe-Gruppe wurde für 2011 auf mehr als 48 Milliarden Euro beziffert. Der Konzerngewinn ging aber um gut ein Viertel auf knapp 267 Millionen Euro zurück – vor allem durch Verluste von Penny sowie Rückstellungen für die Modernisierung der Discount-Tochter.

Mitarbeiter in 13 Ländern

Die gesamte Rewe-Gruppe inklusive der selbstständigen Kaufleute hat rund 323 000 Mitarbeiter, davon etwa zwei Drittel in Deutschland. 2011 wurden europaweit knapp 10 000 neue Arbeitsplätze geschaffen. Die Rewe-Gruppe ist mit insgesamt 15 700 Märkten und Reisebüros in 13 Ländern Europas aktiv.

Wie stark der Wettbewerb um die Gunst der Verbraucher hierzulande sei, verdeutliche ein Blick auf Preise ins Ausland: „Ein Glas Nutella 450 Gramm kostet in Deutschland 2,29 Euro. In Rumänien, wo die Leute ein Durchschnittsgehalt von 200 bis 250 Euro haben, kosten 200 Gramm 1,98 Euro“, erzählt Caparros. Neben Rohstoffen verteuere sich auch Energie. Die Rewe werde wegen der höheren Umlage für erneuerbare Energien im kommenden Jahr in Deutschland 50 Millionen Euro mehr Aufwand haben, um Kühlregale am Laufen zu halten und Märkte zu beleuchten. „Wir können natürlich nicht den Joghurt über Nacht 10 Cent teuer machen.“

Stark steigende Rohstoff- und Energiekosten sowie neue Konkurrenz bei umsatzstarken Markenartikeln: Caparros, der seit sechs Jahren an der Rewe-Spitze steht, muss an vielen Schrauben gleichzeitig drehen. Außerdem muss der Konzern auf seiner größten Baustelle vorankommen. Die Discounttochter Penny Deutschland soll mit Millionen-Aufwand aus den tiefroten Zahlen geholt werden. Das Filialnetz wird modernisiert. Zu den Maßnahmen gehört auch, dass 70 unrentable Penny-Filialen geschlossen wurden. Auch die Elektronikkette ProMarkt ist eine Baustelle, die zehn unrentable Märkte schließt und die ebenfalls modernisiert wird.

Warum Aldi billig ist

Es ging ums Sattwerden

Es ist eine Gretchenfrage: Wie viele Artikel biete ich meinen Kunden an? 1946 ging es um nichts mehr als ums Sattwerden. Die Aldi-Brüder schauten auf ihren Tages- und Wocheneinkauf. Erst im Laufe der Jahre kamen Non-Food-Artikel hinzu – anfangs waren sie verpönt.

Zahl der Artikel

Mit der Zeit pendelte man sich bei 400 Artikeln ein. Inzwischen – in Zeiten der feiner werdenden Nuancen – ist die Zahl auf 900 Artikel gewachsen. Der Stellplatz in den Filialen hat natürliche Grenzen. Zudem ist Produktpflege ein aufwändiges Geschäft.

Das oberste Gebot

Von Beginn an galt bei den Albrechts das Gebot der Warengleichheit: In allen Filialen sollten die Kunden dieselben Produkte finden. Schnell ging es soweit, dass sie es sogar an derselben Stelle fanden.

Die Revolution

Eine echte Revolution war die Einführung von Kühlware in den 70er-Jahren. Sowohl bei Aldi Nord als auch bei Aldi Süd gingen Grundsatz-Diskussionen voraus. Entgegen der Behauptungen gab es darüber aber keinen brüderlichen Zwist. Allerdings musste der vorpreschende Karl Überzeugungsarbeit leisten beim abwägenden Theo. Doch die Kühltruhe kam, erst im Kleinformat, dann immer mehr.

Markenartikel? Nein, Danke!

Seit Jahren macht andere Discounter wie Netto (vorher Plus) gute Geschäfte mit Markenartikeln. Aldi hat stets eine Aversion gegen sie gehabt. Auf der anderen Seite taten sich die Hersteller von Markenartikeln anfangs auch sehr schwer, bei einer Billigkette zu listen, als die Aldi galt.

Aldis Problem

Vereinfacht gesagt besteht Aldis größtes Problem darin, die erforderlichen Liefermengen von mehreren Anbietern zu beziehen. Bei vergleichenden Qualitätsstandards heißt es immer wieder: Bedarfsdeckung versus Preis. Gerade zu Ostern und Weihnachten ist es eine Sisyphusarbeit in Planung und Organisation, für ausreichend Waren zu sorgen und sie auf die Filialen zu verteilen.

Harte Gespräche mit Lieferanten

Die Preisfindung in diesem „Wettkampf“ ist das eigentliche Erfolgsrezept Aldis. Als Marktführer, ausgestattet mit dem Hebel der Mengemacht, hat man hier natürlich Vorteile. Dabei bündeln Aldi Nord und Aldi Süd ihre Einkaufsstrategie in vielen Sortimenten. Auf der anderen Seite hat Aldi auch kein Interesse, die Lieferanten so sehr zu schröpfen, dass sie in den Ruin gehen. 

Die große Verlockung

Lieferanten unterliegen leicht der großen Verlockung, mit Aldi so zu verhandeln, dass die eigentlichen Kapazitätsgrenzen überschritten werden. Zwar kann man mit Aldi vermögend werden, aber das Risiko, sich zu sehr abhängig zu machen, ist groß. Denn Aldi streicht durchaus schnell einen Lieferanten. Fachleute raten dazu, maximal 50 Prozent seiner Produkte an Aldi zu verkaufen.

Das Preisdiktat

Die Wettbewerber sind dem Preisdiktat ausgesetzt. In den vergangenen Jahres war gut zu beobachten, was passiert, wenn Aldi die Preise für Alltagsprodukte wie Milch senkte: Die Konkurrenz zog innerhalb weniger Stunden nach. Preisvergleich und Preispolitik sind Tagesaufgaben.

Wie preissensibel ist der Kunde

Doch warum agieren die Discounter eigentlich so nah am „gerechten Preis“? Die Frage ist durchaus berechtigt, denn die Durchschnittskunde ist eigentlich sehr wenig mit den Preisen vertraut. Er stellt seinen Warenkorb den Bedürfnissen und Gepflogenheiten zusammen. Die meisten gehen nicht mit offenen Augen durch die Läden. Angebote werden auch bei Aldi sehr deutlich mit andersfarbigen Schildern gekennzeichnet, damit sie überhaupt auffallen. Umso wichtiger ist also, dauerhaft der Preisführer zu sein – und dieses Image zu pflegen.

Ausgerechnet jetzt nimmt Aldi zugstarke Markenprodukte in sein Sortiment. Das wird nicht spurlos an der Rewe vorbeigehen. Caparros gibt sich aber relativ gelassen, weil die Rewe-Supermärkte ihrerseits Aldi in der untersten Preislage Paroli böten. „Im Endeffekt, die zwei Konzepte kommen sich immer näher“, meint der Manager, der selbst sechs Jahre lang bei dem führenden Discounter tätig war. Für Aldi sei der Strategiewechsel, auch Markenartikel anzubieten, kein Selbstläufer. Die Kostenführerschaft von Aldi liege in einem schmalen Sortiment mit einfachen Abläufen. Mit dem Sortiment nehme auch die Komplexität zu.

Caparros setzt angesichts der Herausforderungen auf Kreativität: „Wir müssen mehr Dienstleistungen anbieten, die die Kunden begeistern und in neue Erlebniswelten entführen.“ Das könnten unter anderem Gastronomieangebote sein oder Kochkurse, die Supermärkte anbieten. In fünf Großstädten gibt es bei Rewe bereits einen Lieferservice für Lebensmittel. Mittel- und langfristig ist eine Ausdehnung des Angebotes auf weitere Großstädte denkbar.

Rewe-Chef Caparros will die Kunden mit „Erlebniswelten“ in die Geschäfte locken. dpa

Rewe-Chef Caparros will die Kunden mit „Erlebniswelten“ in die Geschäfte locken.

Weil die Zahl der Single-Haushalte zunimmt, sieht der Rewe-Chef das Bedürfnis vieler Menschen, der Einsamkeit zu entkommen. „Früher war der Marktplatz, der Ort, an dem sich die Leute getroffen haben, warum sollte das heute nicht der Supermarkt an der Ecke sein?“, meint der Chef des Handelskonzerns.

Die Supermärkte sind ein Wachstumsmotor der Gruppe. Auch das Touristikgeschäft läuft gut. Beträchtliches Potenzial sieht Caparros in der Verzahnung der Kerngeschäfte, in dem Supermärkte und Penny- Filialen mehr Reisen vermarkten. Außerdem hält er es für sinnvoll, die Breite der Aktivitäten und des Auslandsgeschäftes regelmäßig zu prüfen. In einigen Ländern sehen Handelsexperten Rewe auf schwachen Positionen. Allerdings will der Rewe-Chef Unternehmen nicht öffentlich zum Verkauf stellen wie es Metro vor Jahren mit ihrer Warenhaustochter Kaufhof machte. Das verunsichere nur Mitarbeiter, betont Caparros.

Von

dpa

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