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22.01.2007

15:01 Uhr

Inside: Home Depot

Vorsicht, Bauarbeiten!

VonMatthias Eberle

Home Depot ist eine der erfolgreichsten Baumarktketten der USA. Doch obwohl zuletzt sogar die chinesische Kette Home Way übernommen wurde, brodelt es hinter den Kulissen: Konzernchef Nardelli muss gehen – und nimmt eine horrende Abfindung mit.

NEW YORK. Mehr als 80 Mrd. Dollar Umsatz, eine führende Marktstellung im Land von „Bob the Builder“ sowie seit Jahren steigende Gewinne: Auf den ersten Blick ist die Firmengeschichte der US-Baumarktkette Home Depot eine strahlende Erfolgsstory. 1978 in Atlanta gegründet, knackt das Unternehmen acht Jahre später die erste Umsatzmilliarde. Inzwischen stehen in den USA, Kanada und Mexiko mehr als 2 100 Filialen, die in ihrem orangefarbenen Design an die Obi-Märkte hier zu Lande erinnern. Mit der Firmenfarbe enden die Gemeinsamkeiten weitgehend, denn Home Depot dreht mit seinen 355 000 Beschäftigten längst ein größeres Rad. Während sich Obi etwa aus dem hart umkämpften Wachstumsmarkt China zurückgezogen hat, zieht der US-Konzern dort erst richtig ins Gefecht. Vor wenigen Wochen übernahm er die chinesische Handelskette Home Way für geschätzte 100 Mill. Dollar.

Nach außen verkauft der Baumarkt-Riese eine strahlende und globale Wachstumsstory, doch intern brennt und brodelt es wie sonst nur bei hoffnungslosen Pleitefällen: Konzernchef und Chairman Robert Nardelli musste gerade seinen Hut nehmen, weil eine Revolte der Anteilseigner drohte. Das Board hat Nardelli eine maßlose Abfindung von 210 Mill. Dollar genehmigt, die Investoren gerichtlich anfechten. Sie werden nicht ruhen, ehe das Kontrollgremium von Nardelli-Günstlingen befreit und auf diese Weise ein System zerschlagen wird, in dem Corporate Governance ein Fremdwort blieb. Die letzte Aktionärsversammlung hatte Nardelli eigenmächtig nach 30 Minuten beendet, nachdem Fragen zu seiner Vergütung gestellt wurden.

Dem neuen Konzernchef Frank Blake wird zwar ein konsensorientierter Führungsstil nachgesagt. Doch er ist vom ersten Tag an angeschlagen – schon weil er treu unter Nardelli diente. Zudem gilt Blake als Architekt der Firmenkunden-Sparte Home Depot Supply, die bisher kaum Gewinn abwirft und Investitionen aus dem Kerngeschäft abzieht.

Aus sturer Kapitalmarkt-Sicht hat Vorgänger Nardelli keinen schlechten Job gemacht. Den Umsatz trieb er seit 2000 von 46 auf 81,5 Mrd. Dollar, der Konzerngewinn verdoppelte sich auf 5,8 Mrd. Dollar. Doch der gestürzte Chef mit dem Spitznamen „General“ hinterlässt ein zerrissenes Unternehmen, in dem Nardelli-Zöglinge – vorzugsweise frühere Offiziere – gegen erfahrene Händler aus ruhigeren Home-Depot-Gründerjahren kämpfen. Längst monieren Branchenexperten einen Mangel an Handels-Expertise, weil Nardellis gebieterischer Führungsstil sowie sein Hang zu radikaler Kostensenkung und Zentralisierung eine ganze Armada erfahrener Arbeiter aus der Firma trieb. Home Depot sei ausgequetscht wie eine Zitrone, monieren selbst jene Analysten, die sonst bei Entlassungsrunden gerne ihre Planzahlen erhöhen.

Auch die Kunden finden das nicht lustig. Der stärker auf Service orientierte US-Rivale Lowe’s, der inzwischen 1 300 Heimwerker-Märkte betreibt, gewinnt auf Kosten von Home Depot beständig Marktanteile. Es sind die Probleme eines Marktführers, die auch dem Supermarkt-Riesen Wal-Mart vertraut sind: Die Konkurrenz holt auf, der US-Heimatmarkt ist abgegrast, weiteres Wachstum nur noch fern der Heimat zu realisieren. Dort aber steigen die Risiken enorm, den Geschmack der Kundschaft zu verfehlen: Wal-Mart lässt grüßen.

Dass Home Depot in dieser schweren Phase mehr über Corporate-Governance-Themen diskutiert als über das Kerngeschäft, könnte sich bald rächen. Dann wird sich zeigen, dass General Nardelli seinen Erben zwar gute Zahlen hinterlassen hat, aber deutlich schlechtere Perspektiven.

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