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24.09.2012

07:44 Uhr

Ursachen für die Niedergang

Der vernichtende Geiz des Anton Schlecker

VonThorsten Giersch

Drei Monate nach dem endgültigen Aus für Schlecker ist die Ursachenforschung noch lange nicht abgeschlossen, im Gegenteil. Nun gibt es das erste Buch über die Pleite der Drogeriekette.

Tristesse Deluxe: Leere Regale im Neonlicht. dapd

Tristesse Deluxe: Leere Regale im Neonlicht.

DüsseldorfBei Schlecker gab es vieles – nur ein Firmenlogo besaß die Drogeriemarktkette nie. Hätte sie eines gehabt, die Neonröhre hätte ihren Platz haben müssen. Sie ist das Sinnbild für Schlecker und auch symptomatisch für den Niedergang.

Keine andere Kette im Einzelhandel hat ihre Filialen mit einer simplen, nicht verkleideten Neonröhre ausgestattet. Sie war ein wesentlicher Bestandteil der „Nicht-Atmosphäre“ der Läden, wie Roland Alter es nennt. Die frühere Siemens-Führungskraft ist heute Professor für Betriebswirtschaft und erfolgreicher Autor. Nun erscheint sein neues Buch „Schlecker oder: Geiz ist dumm“.

Es ist das erste Buch über die Pleite des Imperiums und fasst Aufstieg und Niedergang zusammen. Das taten zahllose Zeitungsredakteure auch schon. Dennoch lohnt sich die Lektüre von Alters Buch, auch wenn die ganz große Nähe fehlt und seine Informationen nicht irrsinnig viel Neues bieten.

Warum Schlecker Pleite ging

Der Fachmann

Roland Alter hat das erste Buch über die Schlecker-Pleite geschrieben. Die frühere Siemens-Führungskraft ist heute Professor für Betriebswirtschaft und erfolgreicher Autor. In seinem Buch „Schlecker oder: Geiz ist dumm“ (Rotbuch Verlag) fasst er die Gründe für den Niedergang zusammen.  Es folgen die wesentlichen Punkte...

Der Geizhals

Die Grundthese des Autors ist: Anton Schlecker ist an seiner übertriebenen Sparsamkeit gescheitert. „Was diesen einstmals erfolgreichen Unternehmer in seiner nach innen gewandten Allmacht  zu Fall gebracht hat: Geiz.“

Die Mitarbeiter

Und dieser Geiz bezog sich genauso auf die Mitarbeiter. Das Menschenbild von Anton Schlecker beschreibt der Autor so: Menschen besitzen eine natürliche Abneigung gegen Arbeit. Diese Abneigung macht eine strenge, kontrollorientierte Führung notwendig. Der Autor fasst es mit drei Verben zusammen: „Knüppeln, knausern, kontrollieren.“

Die Neonröhre

Keine andere Kette im Einzelhandel hat seine Filialen mit einer simplen, nicht verkleideten Neonröhre ausgestattet. Sie war ein wesentlicher Bestandteil der „Nicht-Atmosphäre“ der Filialen, wie Roland Alter es nennt.

Die Filialen

Die Röhren stehen auch für die Weigerung, am eigenen Konzept zu arbeiten. Schon vor Jahren hätte Schlecker die Röhren abschrauben müssen – die Filialen verschönern müssen. Denn am Ende des Tages passte diese Umgebung nicht zu hochwertigen Drogerieartikeln. Zu Waschmitteln mochte die Neonröhre noch einigermaßen passen, aber nicht zu Gesichtscremes.

Die Konkurrenten

Hätten die Konkurrenten dm, Müller und Rossmann vielleicht nicht so viel Oberwasser bekommen mit ihren schönen, großen, angenehmen Läden, in denen sich die Kunden so viel wohler fühlten.

Das Informationsdefizit

Als die Krise 2004 auch in der Bilanz abzulesen ist, sind die massiven strukturellen Defizite längst da. Vermutlich wusste Anton Schlecker lange Zeit nicht einmal, wie ernst die Lage genau ist. Es trauten sich offenbar zu wenige Entscheidungsträger, Anton Schlecker über die Missstände aufzuklären.  Die Überbringer von schlechten Nachrichten hatte ja auch nichts Gutes zu erwarten, schreibt der Autor.

Kauf von Ihr Platz

2007 kauft Schlecker „Ihr Platz“. 150 Millionen Euro zahlt man für die fünftgrößte Drogeriekette Deutschlands. Doch dadurch stieg nur Schleckers Umsatz – in der Sache half der Kauf kein Stück weiter. Das Geld hätte viel besser für Modernisierungsmaßnahmen in den bisherigen Schlecker-Filialen gesteckt werden müssen.

Die Hoffnung

2008 wird für Schlecker zum Schicksalsjahr. Der Tanker dreht aber viel zu langsam: Größere Filialen sollen die Rettung bringen. Und tatsächlich halten Experten das Konzept des Konzeptes „Schlecker XL“ für gut. Läden mit bis zu 1000 Quadratmeter Verkaufsfläche und 13.000 Artikeln können mit denen der Konkurrenz mithalten. Aber bei Schlecker gibt es zu wenige der großen Filialen.

Der Kostenfaktor

In dieser Phase rächte sich am meisten, dass Anton Schlecker die Mitarbeiter nicht als Erfolgs-, sondern als Kostenfaktoren ansah. Sie waren für ihn nicht Teil der Lösung, sondern Teil des Problems. So kann kein Comeback

gelingen.

Der Imageschaden

Und so kam es zur Unzeit – 2009 und 2010 – auch noch zur öffentlichen Debatte über die Arbeitsbedingungen bei Schlecker. Der Patriarch verhindere die Gründungen von Betriebsräten und das Maß an Kontrolle sei untragbar. Für viele Kunden war der Skandal ein weiterer Grund, die blau-weißen Filialen zu meiden.

Die Liquidität

In diesen Jahren baut Schlecker kräftig um: kleine Filialen werden geschlossen, große XL-Läden eröffnet. Das Thema Liquiditätssicherung spielt noch keine Rolle. In einem Interview betont Schlecker 2010 die solide Finanzbasis. Dabei ist es längst ein Schneeballsystem, die Schlecker noch über Wasser hält.

Der Widerspruch

Schleckers Strategie ist widersprüchlich: Zum einen schließt die Kette viele kleine Filialen, auf der anderen Seite steht im Firmenslogan „For you – vor Ort.“ Doch vor Ort ist Schlecker eben immer seltener. Dabei  plädiert Fachmann Alter dafür, dass Schlecker viel konsequenter das Nachbarschaftsprinzip hätte aufgeben müssen. 

Die Selbstständigkeit

Zudem hielt Anton Schlecker viel zu lange am Prinzip der Selbstständigkeit fest – vermutlich aus falschem Stolz. Dabei hätte das Unternehmen externe Hilfe viel eher gebraucht, seien es Berater oder Finanzinvestoren gewesen.

Der Abschied

Damit hängt auch zusammen, dass Anton Schlecker und seine Frau Christa viel zu lange an der Firmenführung festgehalten haben. Sie hätten es mit einem rechtzeitigen Rückzug nicht nur den Kindern leichter gemacht, sondern auch ermöglicht, dass Finanziers das benötigte Vertrauen bekommen hätten. So war kein wirksames Change Management möglich.

Die Grundthese des Autors ist: Anton Schlecker ist an seiner Geiz gescheitert. Als Sinnbild dafür steht eben die Neonröhre. Weil sie die extreme Einfachheit der Filialen repräsentiert. Und weil sie für die Weigerung, am eigenen Konzept zu arbeiten, steht. Schon vor Jahren hätte Schlecker die Röhren abschrauben und die Filialen verschönern müssen.

Dann hätten die Konkurrenten dm, Müller und Rossmann vielleicht nicht so viel Oberwasser bekommen mit ihren schönen, großen, angenehmen Läden, in denen sich die Kunden so viel wohler fühlten. Denn am Ende des Tages passte diese Umgebung nicht zu hochwertigen Drogerieartikeln. Zu Waschmitteln mochte die Neonröhre noch einigermaßen passen, aber nicht zu Gesichtscremes. Und so schreibt Alter: „Was diesen einstmals erfolgreichen Unternehmer in seiner nach innen gewandten Allmacht  zu Fall gebracht hat: Geiz.“

Die Lehren aus der Schlecker-Pleite

Der Fachmann

Roland Alter hat das erste Buch über die Schleckerpleite geschrieben. Die frühere Siemens-Führungskraft ist heute Professor für Betriebswirtschaft und erfolgreicher Autor. In seinem Buch „Schlecker oder: Geiz ist dumm“ (Rotbuch Verlag) hat er die Gründe für den Niedergang analysiert und acht Lehren daraus gezogen...

Kultur des Vertrauens

Mitarbeiter bringen auf Dauer nur Top-Leistungen, wenn die Vertrauens- und Wertekultur in einem Unternehmen stimmt. Das gilt besonders in Krisenzeiten. Anton Schlecker entsprach nicht dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns. Selbst das Prinzip der Wahrheit wurde bei Schlecker mit Füßen getreten.

Kritischer Input von außen

Meinungen von außen sind wie frische Luft. Doch statt eines offenes Fensters gab es bei Schlecker nur Mauern. Dabei kann ein Familienunternehmen mit einem gut besetzten Beirat viel erreichen, ohne nennenswert Geld ausgeben zu müssen oder Geheimnisverrat fürchten zu müssen.

Uhren aufhängen statt Zeit ansagen

Studien haben bewiesen: In langfristig erfolgreichen Unternehmen sind die Strukturen so, dass es nur bedingt auf Einzelpersonen ankommt. Um ein Bild zu benutzen: Lieber Uhren aufhängen als ständig die Zeit anzusagen.

Professionalität im strategischen Management

Ein Unternehmen braucht nicht eine Strategie – es braucht für jede Situation die richtige Strategie. Daran ist Schlecker brutal gescheitert. Es braucht einen Mix aus Erfahrung, Intuition und Branchenkenntnis. In dieses Know-how muss ein Unternehmen entsprechend investieren.

Entscheiden, solange entschieden werden kann

Bei Schlecker passierte vieles viel zu spät. Die Medizin wurde verabreicht, als der Patient nicht mehr zu retten war. Rechtzeitig die richtigen Entscheidung vorzubereiten klingt trivial, ist aber ein Kardinalfehler vieler kriselnden Unternehmen á la Schlecker.

Ressourcen für eine neue Strategie bereitstellen

Die beste Strategie, die wirklich zur Rettung taugen könnte, nützt nichts, wenn die Mittel fehlen, um sie umzusetzen. Gerade während einer Aufholjagd braucht es alle möglichen Ressourcen. Auch die wurden bei Schlecker nicht bereitgestellt.

Mit der Öffentlichkeit professionell kommunizieren

Image ist immer mit Vertrauen verbunden. Und Schlecker ging mit seiner Imagekrise alles andere als professionell um. Die Öffentlichkeit sollte das Handelns eines Unternehmens verstehen. Dazu gehört auch eine effektive Kommunikation mit den Medien. Das alles gab es bei Schlecker nicht.

Den richtigen Zeitpunkt zum Gehen finden

Wenn Investoren und Mitarbeiter neues Vertrauen schöpfen sollen, braucht es bisweilen auch personelle Veränderungen. Bei Schlecker war das fraglos so, doch Anton Schlecker verpasste den Abschied gleich mehrfach. Dabei sollte eine Firmenübergabe immer dann stattfinden, wen es dem Unternehmen möglichst gut geht.

Dieser Geiz bezog sich genauso auf die Mitarbeiter. Das Menschenbild von Anton Schlecker beschreibt der Autor so: Menschen besitzen eine natürliche Abneigung gegen Arbeit. Diese Abneigung macht eine strenge, kontrollorientierte Führung notwendig. Menschen bevorzugen Routineaufgaben und besitzen geringen Ehrgeiz. Der Autor führt Belege an und fasst es mit drei Verben zusammen: „Knüppeln, knausern, kontrollieren.“

Nun ist es ja nicht so, dass dieses Modell nicht ziemlich genau 30 Jahre lang sehr effektiv funktioniert hätte. Anton Schleckers Spiel begann, als das Gesetze gegen Wettbewerbsbeschränkungen Anfang 1974 geändert wurde. Bis auf wenige Ausnahmen wie Bücher bedeutete dies das Ende der Preisbindung. Von nun an konnte der Händler entscheiden, für welchen Preis er seine Produkte verkaufen wollte.

Anton Schlecker reagierte bei Drogerieartikeln schneller als alle anderen. Der Sohn eines Metzgermeisters kannte sich im Filialsystem bestens aus und hatte den nötigen Weitblick für die neue Situation. 1975 eröffnete er den ersten Drogeriemarkt, 1977 waren es bereits 100 Filialen, 1984 knackte Schlecker die Tausendermarke. Bis 2004 wuchs die Kette immer weiter. Dann kam die Wende.

Nun offenbarten sich die massiven strukturellen Schwächen auch in der Bilanz. Der Umsatz stieg praktisch nicht mehr. Die Krise war längst da, doch schon zu diesem Zeitpunkt trauten sich offenbar zu wenige Entscheidungsträger, Anton Schlecker über die Missstände aufzuklären. Die Überbringer von schlechten Nachrichten hatte ja auch nichts Gutes zu erwarten, schreibt der Autor.

Und so schließt am 27. Juni 2012 der letzte Laden. Wenige Wochen später sind auch die letzten übrigen XL-Filialen dran. Anton Schlecker tritt immer noch nicht in Erscheinung. Die Staatsanwaltschaft ermittelt gegen ihn. Es besteht der Verdacht auf Insolvenzverschleppung. Es bleibt nur noch, die Lehren aus der Schlecker-Pleite zu ziehen.

Bibliografie:
Roland Alter
Schlecker. Oder: Geiz ist dumm – Aufstieg und Fall eines Milliardärs
Rotbuch Verlag, Berlin 2012
191 Seiten

Kommentare (11)

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Gast

24.09.2012, 09:21 Uhr

Die Erklärung ist zu einfach, Aldi funktioniert nämlich so.
Der Niedergang bekam seinen großen Schub, als Schlecker fast jeden freien Laden "besetzen" wollte. Mit dem absurden Ergebnis, dass Schlecker-Filialen im Abstand von 100 Metern eröffnet wurden. Da wurde wohl auch kaum noch auf die passende Ladengröße und den Mietpreis geachtet. Aufgrund dieser extrem expansiven und letztlich abstrusen Filial-Politik mussten dann die Preise erhöht werden. Schlecker war zum Teil um 25% teurer als der Wettbewerb.

ChristianD

24.09.2012, 10:17 Uhr

Der Unterschied zwischen Aldi und Schlecker ist aber die Zielgruppe:
Der Otto-Normalverbraucher kauft seine Otto-Normalprodukte bei Aldi ein - weil es preiswert ist und schnell geht. Vor allem aber, weil es preiswert ist.
In Drogieriemärkte geht er, wenn er etwas besonderes will: besonders gute Gesichtscreme, besonders entspannende Masken, besonders wohlriechendes Parfum. Exquisite Produkte eben - nicht billige (denn die kauft er ja auf dem Weg von den Nudeln zum Mehl im Aldi).

Dazu gehört aber auch das Lebensgefühl: hier ist etwas tolles, etwas besonders. Das Gefühl hatte man bei Schlecker nie.

Schleckerfilialen waren übrigens meiner Meinung nach deutlich unangenehmer als Aldi-Läden. Die Beleuchtung mag vergleichbar sein: im Aldi sind die Gänge aber schön breit, die gesamte Filiale übersichtlich und man ist nirgendwo eingepfercht. Bei Schlecker war es dunkel, Gänge waren 80-100 cm breit und die Regale überkopfhoch, was dazu führte, dass man immer beengt, eingeschlossen war.

Makrooekonom

24.09.2012, 11:10 Uhr

Theorien aus dem Elfenbeinturm - oder Frechheit siegt
Der Fall Schlecker macht wieder einmal exemplarisch deutlich woran die deutsche BWL seit Jahrzehnten leidet. Mit Phantasie und Schneegestöber werden aus der sicheren Distanz ein paar griffige Behauptungen zu unternehmerischen Wahrheiten verklärt. Wesentliche Gesichtspunkte werden ignoriert oder sind nicht bekannt.

Tatsache ist, daß gegen Schlecker schon seit Jahren eine massive Kampagne lief. Bei Schlecker wurden die Arbeitsbedingungen angeprangert, die bei anderen Unternehmen als selbstverständlich hingenommen wurden. Nach der Insolvenz sprachen Gewerkschaften und Politiker plötzlich von wertvollen Arbeitsplätzen!!!

Tatsache ist, daß das Unternehmen in einer Gesellschaftsform geführt wurde, die einer erfolgreichen Sanierung im Wege stand. Warum Anton Schlecker diese riskante Gesellschaftsform fortführte wisssen wahrscheinlich nur die Familienmitglieder, einige Führungskräfte, wichtige Lieferanten und Banken.

Tatsache ist, daß wir seit 2007 eine Finanzkrise haben.
Genau in dieser kritischen Phase kaufte Schlecker Ihr Platz. Ein Unternehmen, das nicht gerade erfolgsverwöhnt war.
Die Auswirkungen der Finanzkrise auf Schlecker kennen wahrscheinlich nur die Familienmitglieder, einige Führungskräfte, wichtige Lieferanten und Banken.

Tatsache ist, daß das Konzept von Schlecker schon immer einige Fragen aufwarf. Zielgruppe und Preisniveau waren auch in den Zeiten des Erfolgs nicht verstehbar. Manche Läden schienen jahrelang ohne nennenswerte Kundschaft zu existieren.

Tatsache ist, daß bei Schlecker der Generationenwechsel mißlungen ist. Die Gründe kennen wahrscheinlich nur ... siehe oben, aber sicher kein externer Betriebswirtschaftler, der das Unternehmen mit dem Fernglas beobachtet.

Geiz ist keine ökonomische Kategorie sondern eine polemisch-demagogische Wertung.

Es ist geradezu albern, Schlecker ein fehlendes Firmenlogo vorzuwerfen. Schlecker stand als Eigenname für sich.

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