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06.09.2016

14:18 Uhr

Handelsblatt Wirtschaftsclub mit Michael Groß

„Fehler sind immer ein Fortschritt“

VonDaniel Schäfer , Jessica Schwarzer

Als Schwimmer hat er alles erreicht, aber auch als Unternehmensberater ist Michael Groß erfolgreich. Sein Lieblingsthema ist der digitale Chef. Beim Clubgespräch verrät der Olympiasieger, wie Führung künftig aussieht.

Der Ex-Schwimmstar ist heute erfolgreicher Unternehmensberater. Bert Bostelmann für Handelsblatt

Michael Groß

Der Ex-Schwimmstar ist heute erfolgreicher Unternehmensberater.

FrankfurtAllein drei olympische Goldmedaillen sprechen eigentlich für sich. Dazu zweimal Silber und eine Bronze-Medaille. Zwischen 1980 und 1988 hieß der Deutsche Schwimmer des Jahres stets Michael Groß. Doch der 52-Jährige hat nicht nur seine Sportkarriere glänzend gemeistert, sondern auch sein Leben nach dem Sport. Seit mehr als zwei Jahrzehnten ist Groß erfolgreich als Unternehmensberater und Coach – und in dieser Funktion war er zu Gast im Handelsblatt Wirtschaftsclub in Frankfurt. Schnell wurde klar: In seinem zweiten Leben sind solche Einzelkämpfer nicht mehr gefragt.

Ist die Diskussion über den digitalen Chef, also „Digital Leadership“, viel Lärm um nichts? Warum müssen wir darüber sprechen?
Die Führung in Unternehmen wird sich massiv verändern. Die Digitalisierung verästelt sich in alle Winkel unseres Lebens. Da kann die Führung nicht nachstehen. Im Grunde geht es um die Freude am Kontrollverlust.

Was heißt das konkret?
Wenn man ehrlich ist, weiß heute kein Vorstandsvorsitzender auf diesem Planet noch, wie sein Unternehmen in fünf Jahren aussehen wird. Das ist absolut unmöglich. Vor 20 Jahren war das noch anders, weil die disruptiven Tendenzen in den meisten Branchen doch relativ überschaubar waren. Heute hat ein CEO eigentlich keinen großen persönlichen Einfluss mehr darauf, wo sich das Unternehmen in fünf Jahren hin entwickeln wird. Er kann zwar Entscheidungen treffen, aber was die bewirken, ist nicht prognostizierbar. Das ist das Spannungsverhältnis.

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

Ein Spannungsverhältnis, in dem es auch Chancen gibt?
Es gibt sehr schöne Chancen, wie man diese Entwicklung für sich nutzen kann. Dadurch gewinnen Unternehmen auch einen Wettbewerbsvorteil, beispielsweise bei der Talentsuche und der Mitarbeiterbindung. Die Freude am Machtverlust wird sicherlich von der jüngeren Generation durchaus positiv wahrgenommen, wenn sie in ein Unternehmen eintritt. Für die junge Generation, die Generation Y, spielen beispielsweise die Entwicklungsmöglichkeiten eine wesentlich größere Rolle als in der Vergangenheit. Und das kann man durch Digital Leadership darstellen. Dass man gut verdient, ist heutzutage gesetzt.

Sie haben gerade eine Studie zur Zukunft von Führung in Unternehmen veröffentlicht. Was ist das Ergebnis?
Bisher hieß es „Companies run People“, Digital Leadership bedeutet „People run Companies“. Die Menschen entscheiden, wo sich Unternehmen hin entwickeln. Sie können auch relativ schnell verhindern, dass sich ein Unternehmen weiterentwickelt. Das ist ein Paradigmenwechsel, der natürlich nicht auf Knopfdruck funktionieren wird, sondern es wird parallele Welten geben. Das ist auch ein interessanter Prozess. Dieses Spannungsverhältnis im Unternehmen auszuhalten, ist aktuell eine sehr wichtige Managementaufgabe.

Der US-Forscher Garry Hamel hat den Begriff Kernkompetenz geprägt. Heute spricht er allerdings von Kern-Inkompetenz und fordert den Aufbruch von Hierarchien, Kontrollen und Bürokratie. Aber wie kann das gehen?
Man braucht im Prinzip einen Rahmen, in dem sich insbesondere Führungskräfte diese Freude am Kontrollverlust erarbeiten und auch Vertrauen in die eigene Person und die Organisation gewinnen können. Eines der großen Hindernisse ist natürlich die Angst vor dem Machtverlust. Deshalb braucht man Freiräume, 'Think Tanks' etwa. Die dürfen natürlich nicht vollkommen freischwebend unterwegs sein und dann irgendwann in die Linienorganisation runterfallen – denn dann wehrt sich die Linienorganisation. Solche ‚Think Tanks‘ oder Zukunftswerkstätten schaffen zwar Freiräume, aber stehen im permanenten Wechselspiel mit der Organisation.

 

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