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12.06.2012

17:32 Uhr

Interview

„Opel muss so bald wie möglich wieder profitabel arbeiten“

VonCarsten Herz

Karl-Friedrich Stracke legt in naher Zukunft seinen neuen Sanierungsplan vor. Der Opel-Chef über Fehler des Unternehmens und die Tatsache, dass man nun wieder nach vorne schauen muss.

Opel-Chef  Karl-Friedrich Stracke. Reuters

Opel-Chef Karl-Friedrich Stracke.

Handelsblatt: Opel hat gerade erst eine zweijährige, erfolglose Restrukturierung hinter sich. Sparen allein ist aber kein Konzept. Saniert sich das Unternehmen nicht zu Tode?

Karl-Friedrich Stracke: Dass Sparen allein kein Konzept ist, da gebe ich Ihnen völlig recht. Deshalb wird unser Revitalisierungsplan, den wir am 28. Juni dem Aufsichtsrat vorstellen, auch ein umfassender und offensiver Wachstumsplan sein, mit Milliarden-Investitionen in 30 neue Modelle bis 2014, in sparsame Motoren, eine profiliertere Marke oder etwa eine Qualitäts- und Kundenzufriedenheitsoffensive.

Was passiert in Ihren Werken?

Wir werden die Komplexität in unserer Fertigung senken und streben für unsere Werke eine Vollauslastung im Dreischichtbetrieb an. Wir haben wie fast alle Volumenhersteller in Europa Überkapazitäten. Wir schreiben wie fast alle unsere Wettbewerber in Europa Verluste - und müssen das schleunigst ändern. Opel muss so bald wie möglich wieder profitabel arbeiten.

Das jahrelange Ringen von Opel

2001

Der erfolglose Opel-Vorstandschef Robert Hendry muss das Handtuch werfen. Sein Nachfolger Carl-Peter Forster versucht, mit dem europaweit angelegten „Restrukturierungsprogramm Olympia“ die Tochter des US-Autobauers General Motors (GM) wieder profitabel zu machen.

2004

GM legt im Oktober einen drastischen Sparplan für die europäische Tochter vor, der den Abbau von 12.000 Arbeitsplätzen vorsieht - davon bis zu 10.000 in Deutschland. Die Arbeiter im Bochumer Werk legen aus Protest spontan die Arbeit nieder.

2005

Der Betriebsrat und das Opel-Management unterschreiben einen „Zukunftsvertrag“, der die Existenz der Werke in Rüsselsheim, Bochum und Kaiserslautern bis 2010 sichern soll.

2008

Nach Absatzeinbruch und massiven Verlusten bittet Opel als erster deutscher Autohersteller den Staat um Hilfe. Eine Bürgschaft von Bund und Ländern soll das Unternehmen stützen.

2009

Um nicht in den Strudel der GM-Insolvenz zu geraten, arbeitet Opel an einem Konzept zur Trennung von dem schwer angeschlagenen Mutterkonzern. Zwei Tage vor der GM-Pleite am 1. Juni einigen sich Bund, Länder, GM und das US-Finanzministerium nach langem Poker mit dem österreichisch-kanadischen Zulieferer Magna auf ein Rettungskonzept. Im November beschließt GM, Opel doch zu behalten.

2010

Der als harter Sanierer bekannte Nick Reilly wird Opel-Chef. Im Zuge seines Sanierungskurses macht Opel im Oktober das Werk im belgischen Antwerpen mit einst 2500 Beschäftigten dicht. Von den 48.000 Stellen in Europa werden insgesamt 8000 abgebaut.

2011

Der bisherige GM-Chefentwickler Karl-Friedrich Stracke löst Reilly ab, der Chef des GM-Europageschäfts wird. Im zweiten Quartal verzeichnet Opel erstmals seit Jahren wieder einen Gewinn. Im dritten Quartal rutscht der Autobauer aber zurück in die roten Zahlen.

2012

Während GM in Nordamerika einen Rekordgewinn einfährt, verbucht der Konzern in Europa einen Verlust von mehreren hundert Millionen Euro. Das Europageschäft besteht überwiegend aus Opel und der britischen Schwestermarke Vauxhall.

Opel ist auf den stagnierenden europäischen Markt angewiesen. Wo ist da die Perspektive für die Marke?

Es macht uns das Leben in der Tat nicht einfacher, dass der europäische Markt jetzt im fünften Jahr in Folge rückläufig ist. Wir sehen den europäischen Markt momentan bei etwa 19 Millionen Fahrzeugen und damit rund 800 000 Einheiten unter dem Vorjahr. Die Überkapazitäten aller Autohersteller in Europa liegen nach unserer Einschätzung bei zusammen fast drei Millionen Wagen. In Griechenland, Spanien, Italien und Portugal ist die Nachfrage von Privatkunden fast zum Erliegen gekommen, die Märkte sind um bis zu 40 Prozent eingebrochen. Das spüren wir besonders stark. Zuwächse auf anderen Märkten können das nicht kompensieren. Wir wollen und können nicht auf den Rückenwind des Marktes warten. Trotzdem sehen wir die Chance, auch in Europa zu wachsen.

Wie?

Beispielsweise mit nagelneuen Modellen in Segmenten, in denen wir bisher nicht vertreten waren - wie dem Mokka bei den kleinen SUVs, dem Adam bei den kleinen, stilvollen City-Autos und einem Cabrio oberhalb des Astra, dessen Namen ich heute noch nicht verraten kann. Darüber hinaus wollen wir natürlich auch außerhalb von Europa wachsen und sind intensiv dabei, neue Märkte zu erschließen.

Mitte der 70er-Jahre hatte Opel noch einen Marktanteil von mehr als 20 Prozent in Deutschland. Heute liegt er bei sieben Prozent. Was ist da schiefgelaufen?

Da gibt es eine ganze Reihe von Gründen. Es gibt eine sehr viel größere Zahl der Konkurrenten, die sich auf dem Markt tummeln - zum Beispiel aus Asien. Zudem drücken die Premiumhersteller immer stärker in unsere traditionellen Segmente im Klein- und Kompaktwagenbereich. Aber natürlich hat Opel auch Fehler gemacht, wir haben unsere Stärken nicht immer so ausgespielt, wie es möglich gewesen wäre. Schauen Sie sich nur unsere drei jüngsten Modelle an: den Sportler Astra GTC, das Platzwunder Zafira Tourer oder den technologischen Vorreiter in Sachen Elektromobilität, den Ampera. Da sehen Sie, dass wir gelernt haben und für die Zukunft gut aufgestellt sind. Ich bin sehr zuversichtlich.

Nach dem Krieg wetteiferte Opel mit Mercedes noch um den Top-Rang in Deutschland. Wieso ist von diesem Image nichts mehr übrig geblieben?

Die beiden Marken sprechen sehr unterschiedliche Zielgruppen an, Imagebetrachtungen über eine so lange Distanz sind da schwer zu vergleichen. Unsere Chance liegt in der Positionierung als Volksmarke, als deutscher Hersteller mit emotionalem Design, der High Tech breiten Massen erschwinglich macht. Das werden wir in Zukunft noch deutlicher unterstreichen. In Deutschland, in Europa und darüber hinaus.

Und welche Bedeutung misst die Konzernzentrale der Marke noch zu?

Eine ganz erhebliche. Nicht umsonst hat General Motors sich selbst in der sehr schwierigen Chapter-11-Situation bewusst dafür entschieden, Opel zu behalten. Opel/Vauxhall war 2011 die zweitgrößte Einzelmarke im GM-Portfolio. Unser ITEZ in Rüsselsheim mit seinen 6 500 Mitarbeitern ist eines der weltweit drei größten GM-Entwicklungszentren mit einer exponierten Stellung in Sachen CO2- Reduktion.

Kommentare (5)

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Optimist

12.06.2012, 18:46 Uhr

Lieber Herr Stracke, als (gottseidank) ehemaliger Opel-Händler wünsche ich Ihnen alles nur erdenklich Gute, Fortune und Erfolg. Leider habe ich über Jahrzehnte hinweg erleben, erdulden und erleiden müssen, dass in diesem Konzern der Atem nur bis zum nächsten Asthma-Anfall reicht(siehe "Schicksal" Car-Peter Forster). Sollte es eines Tages die Marke Opel nicht mehr geben - was ich leider mittlerweile befürchte -, so kann Opel zumindest in der Betriebswirtschaftslehre als lebendiges Beispiel dienen, wie man erfolgreich eine einstmals gut etablierte Marke ruiniert.
P.S.: Ich werde Opel bis zum bitteren Ende zumindest als Kunde erhalten bleiben, weil die Autos mittlerweile in jeglicher Hinsicht wettbewerbsfähig sind!

Nachwuchs

12.06.2012, 19:27 Uhr

Gibt es einen Grund, warum Opel nicht weltweit verkaufen kann? Nur wenn man Opel vorsätzlich vernichten will! Dafür müssen alle Manager GM/Opel ins Gefängnis und das gesamte Vermögen incl. Verwandtschaft muss eingezogen werden. Bei Hartz IV gibt es auch problemlos die Sippenhaft.

Detroit

12.06.2012, 21:05 Uhr

So schlecht wie die VW Konzernführung kann die von GM garnicht sein. GM ist seit Jahrzehten der grösste Autokonzern der Welt. Natürlich, weil es sehr gute Autos baut. Das sieht man auch an OPel mit seinemMarktanteil von 7%. Vw hat gerade mal 2% in den USA. Ich FRage mich warum VW noch Werke eröffnet, die dann vom Steuerzahler bezahlt werden müssen. Einfach Schwachsinn.

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