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12.07.2012

12:33 Uhr

Kooperationen

Wie die Premiumautobauer nach Partnern suchen

VonMarkus Fasse, Mark C. Schneider, Carsten Herz

Motoren mit Peugeot-Citroën, Einkauf mit Daimler, Hybrid mit Toyota: BMW verbündet sich gerne mit vermeintlichen Konkurrenten. Doch auch die Konkurrenz um die Premiumkrone setzt auf Kooperationen.

Besonders in Asien könnte BMW von der Kooperation mit Toyota profitieren. Reuters

Besonders in Asien könnte BMW von der Kooperation mit Toyota profitieren.

München/Wolfsburg/StuttgartGröße ist relativ: Mit einem Umsatz von 68 Milliarden Euro und gut 100 000 Beschäftigten ist BMW ein Schwergewicht in der deutschen Industrie und eine der begehrtesten Marken weltweit. Doch gemessen an den Stückzahlen gleicht BMW eher einem Nischenspieler. Zwar verkauften die Münchener in ihrem Rekordjahr 2011 1,67 Millionen Autos und fahren Spitzengewinne ein. Volkswagen, Mutterkonzern des Erzrivalen Audi, setzte aber 8,36 Millionen Fahrzeuge ab. Auch Ford, General Motors und Toyota sind deutlich größer als BMW. Das hat Folgen: Die Konkurrenz kann bei den Zulieferern nicht nur ein größeres Einkaufsvolumen ins Feld führen, sie kann auch die Entwicklungskosten schneller wieder einspielen.

Das Problem beschäftigt die Münchener schon lange. Eine erster Lösungsversuch endete allerdings fatal: 1994 kauft BMW den britischen Massenhersteller Rover. Alle Versuche, Briten und Bayern zusammenzubringen, schlugen fehl, Rover wurde zum Milliardengrab. Im Jahr 2000 steigt BMW wieder aus, doch das strategische Dilemma bleibt.

Stärken+Schwächen BMW

Stärke 1: Sicherheit durch Großaktionäre

Seit mehr als 50 Jahren hat BMW einen Großaktionär, um den die Münchener in der Branche beneidet werden. Gut 48 Prozent der Stimmrechte halten Johanna Quandt sowie ihre Kinder Stefan Quandt und Susanne Klatten. Am Bekenntnis zu dem Erbe ihres Vaters lassen die Kinder wenig Zweifel: Beide nehmen als Mitglieder des Aufsichtsrats aktiv Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens. Das Ergebnis ist eine stetige Unternehmenspolitik, die den Kapitalmarkt nicht mit kurzfristigen Renditen beeindrucken will. Dennoch fährt BMW Spitzengewinne ein und schüttet in diesem Jahr eine Rekorddividende aus.

Stärke 2: Volle Kassen

Noch nie war BMW so profitabel wie heute. Längst operiert die Autosparte deutlich über dem Zielkorridor von acht bis zehn Prozent Umsatzrendite. Das Ergebnis ist eine schon fast überbordende Liquidität. Inzwischen hortet der Konzern Barmittel von mehr als zwölf Milliarden Euro. Noch ist unklar, was die Münchener mit dem Geld vorhaben. Die Aktionäre sollen eine Dividende von rund 1,5 Milliarden Euro erhalten, fast die Hälfte davon geht an die Großaktionäre der Quandt-Familie. Ein weiterer Teil steckt der Konzern in die Entwicklung alternativer Antriebe. BMW will im kommenden Jahr Elektroautos in Großserie produzieren und als erster Autohersteller der Welt Karosserien aus Kohlefaser in großen Stückzahlen herstellen.

Stärke 3: Verbessertes Rating

Außerdem steht die Erweiterung der Produktion in China auf dem Programm, in Russland und den USA sollen ebenfalls die Fertigungen ausgebaut werden. Ein Großteil des Geldes dürfte jedoch als Polster für schlechte Zeiten dienen und sichert BMW am Kapitalmarkt ab. Der Konzern hat in den vergangenen Jahren aufgrund seiner guten Finanzlage sein Rating deutlich verbessert. Zurzeit bezahlen die Münchener für dreijährige Anleihen etwas über zwei Prozent Zinsen. Während der Finanzkrise waren es fast neun Prozent. Als ausgeschlossen gilt ein Zukauf in der Autosparte. BMW hatte 1994 den Massenhersteller Rover übernommen und war anschließend in Schieflage geraten.

Stärke 4: Die Marke ist ein Magnet

Das wohl größte Vermögen der Münchener schlummert in ihren Markenwerten. BMW, Mini und Rolls-Royce sind weltweit ausgezeichnet positioniert, die Kunden sind bereit, mehr zu zahlen als für ein Allerweltsprodukt. Alleine BMW wird mittlerweile auf einen Markenwert von über 22 Milliarden Dollar geschätzt, damit ist die Marke deutlich mehr wert als die Konkurrenten Daimler und Audi. In den guten Namen wird reichlich investiert. So eröffneten die Münchener für fast eine halbe Milliarde Euro ein Abholzentrum direkt neben dem Stammwerk. Die "BMW-Welt" gilt mittlerweile als die größte Touristenattraktion der Stadt und zieht mehr Besucher an als das Schloss Neuschwanstein.

Stärke 5: Strikte Markentrennung

Peinlich genau legt BMW Wert auf strikte Markentrennung. Mini, BMW und Rolls-Royce laufen über strikt getrennte Vertriebskanäle. In Markenlabors werden Verkäufer und Händler geschult, um die Zielgruppen klar voneinander zu trennen. Die Aufteilung lautet: Mini ist hip und cool, BMW steht für Sachlichkeit und Präzision, Rolls-Royce ist der Luxus für die Superreichen. Angedockt werden Submarken. So startet unter dem Namen "BMW i" im kommenden Jahr ein Label für die geplanten Elektroautos. Der hohe Markenwert hilft aber nicht nur dem Absatz. BMW zählt bei Umfragen seit Jahren zu den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland - ein wichtiger Trumpf im Kampf um die Köpfe von morgen.

Stärke 6 : Vorreiterrolle beim Leichtbau

Der „i3“ wird neben einem vollelektrischen Antrieb auch eine Karosserie aus Kohlefaser erhalten. Das bereits im Flugzeugbau erprobte Material soll das Gewicht der Batterien kompensieren und dem "i3" einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen. Gemeinsam mit dem Kohlefaserspezialisten SGL Carbon wurde ein Joint Venture gegründet, um die Kohlefaser in den USA herzustellen. BMW selbst verarbeitet den Werkstoff in den Standorten Wackersdorf, Landshut und Leipzig. An dem strategisch wichtigen Zulieferer SGL Carbon haben der Autobauer und BMW-Großaktionärin Susanne Klatten jetzt kombiniert 43 Prozent und damit gegenüber Volkswagen mit acht Prozent das Sagen. Der Nachteil: Noch ist Kohlefaser mindestens um den Faktor zehn teurer als Stahl und schwer zu verarbeiten. Nur hohe Stückzahlen und große Fortschritte im Verarbeitungsprozess machen eine solche Produktion rentabel. Die wahren Kosten des Abenteuers Kohlefaser lassen sich für BMW und seine wichtigste Anteilseignerin bislang nur erahnen.

Schwäche 1: Der Mini

Für Norbert Reithofer ist ausgemacht: Die Schlacht um die Vorherrschaft im Premiumsegment tobt in den kommenden Jahren vor allem bei Kleinwagen. Jahrelang war das für BMW kaum ein Thema. Doch 2001 retteten die Münchener aus den Trümmern ihrer Rover-Beteiligung die Kleinwagenmarke Mini. Seitdem entwickelt sich die britische Tochter prächtig. Waren einst 100 000 Stück pro Jahr geplant, so peilt BMW in diesem Jahr fast dreimal so hohe Mini-Verkäufe an. Mini ist ein Pionier: Erstmals sind Kunden bereit, für Kleinwagen deutlich mehr als 20 000 Euro zu bezahlen. Neben dem Basismodell bietet die britische Kultmarke mittlerweile ein Cabrio, einen Geländewagen, einen Roadster und ein Coupé an.

Schwäche 2: Starke Konkurrenz bei Kleinwagen

Audi und Daimler wollen ihre Stückzahlen bei den Stadtflitzern deutlich erhöhen. Der VW-Konzern zieht seine Synergien aus viel höheren Stückzahlen, der Mini-Konkurrent A1 ist eine Ableitung des Massenprodukts VW-Polo. Bei BMW sind die Synergien zwischen Mini (Frontantrieb) und BMW (Heckantrieb) jedoch gleich null. Das soll sich jetzt ändern. Zum einen bauen die Münchener ihre Zusammenarbeit mit Peugeot-Citroën aus, zum anderen sollen ab 2014 alle BMW-Kompaktmodelle und Mini auf eine gemeinsame technische Plattform gestellt werden.

Schwäche 3: fehlende Brennstoffzelle

Die Ölpreise steigen fast so schnell wie die Vorschriften für den Klimaschutz. Wer im Jahr 2020 in Europa, den USA oder Japan noch Autos verkaufen will, kommt an alternativen Antrieben nicht mehr vorbei. BMW gehört zu den Autoherstellern, die das schon relativ früh erkannt haben. Konsequenter als andere setzt der Konzern auf Elektroautos. Doch während Daimler zusätzlich an der Einführung von Brennstoffzellen arbeitet, ist BMW skeptisch. "Wir sehen keinen nennenswerten Serieneinsatz des Wasserstoffantriebs bis 2025", sagt Konzernchef Norbert Reithofer. Es fehle vor allem an der Infrastruktur. Trotz aller Ankündigungen haben weder der Gasekonzern Linde, noch die Ölkonzerne ein nennenswertes Netz von Wasserstofftankstellen aufgebaut.

Schwäche 4: Anfälligkeit für Währungseffekte

Kürzlich machte eine Meldung die Runde, die BMW sofort dementierte. In der Slowakei, nahe der ukrainischen Grenze, plane der Konzern ein Werk für Kleinwagen mit einer Kapazität von mehreren Hunderttausend Autos pro Jahr. Alles nur halb gare Meldungen slowakischer Regionalmedien? Wie kaum ein anderer Autohersteller ist BMW mit seiner Produktion auf Deutschland fixiert. Anders als die Konkurrenten Daimler und Volkswagen haben sich die Münchener Anfang des Jahrtausends für Leipzig als neue Produktionsstätte entschieden.

Schwäche 5: Euro-Krise bedroht den Gewinn

Die Konkurrenz setzt auf günstigere Löhne in der Slowakei und Ungarn. Auch weltweit betrachtet droht dem Verhältnis Absatz und Produktion eine Unwucht. Noch profitiert BMW von dem schwachen Euro, der die Exporte aus Deutschland zusätzlich attraktiv macht. Doch die Schere geht immer weiter auf: Zwölf Milliarden Euro jährlich beträgt nach Analystenschätzungen BMWs Umrechnungsvolumen gegenüber chinesischem Yuan und dem US-Dollar. Eine so hohe Summe ist gegen Währungsschwankungen anfällig. Ein Auseinanderbrechen der Währungsunion und die Aufwertung eines "Folge-Euros" wäre für BMW fatal. BMW reagiert und schafft zusätzliche Produktionskapazitäten in China, den USA und den Schwellenländern. Dort wachsen die Märkte. Das hat Folgen: Sollte der Absatz in Europa weiter lahmen, bekommen mittelfristig auch die deutschen BMW-Werke ein Problem mit der Auslastung.

Seitdem versucht BMW, Größe zu simulieren. Wo immer möglich, verbündet sich der Konzern mit Partnern, um Kosten zu senken. So unterhält BMW seit Jahren eine Motorenkooperation mit dem französischen Konzern Peugeot-Citroën. Beide Partner profitieren, weil sich die Entwicklungs- und Produktionskosten auf viel höhere Stückzahlen verteilen. Selbst mit Daimler arbeitet BMW zusammen: Mitten in der Absatzkrise des Jahres 2009 vereinbarten die Rivalen den gemeinsamen Einkauf beispielsweise von Gurtstraffern und Fensterhebern. Zu mehr reichte es aber nicht: Zu stark ist die Rivalität zwischen München und Stuttgart.

Stattdessen setzte Reithofer stärker auf PSA. Mit den Franzosen wurde 2010 eine Vereinbarung zur gemeinsamen Entwicklung von Hybridkomponenten getroffen. Doch seitdem Anfang März General Motors und PSA eine gegenseitige Beteiligung vereinbarten, wendet sich BMW wieder von dem Partner ab.

Allianzen der Autobauer

Daimler/ Chrysler

In der Vergangenheit hatte vor allem die Achterbahnfahrt von Daimler und Chrysler lange für Schlagzeilen gesorgt. 1998 gaben die Daimler-Benz AG und Chrysler Corporation die Fusion zur DaimlerChrysler AG bekannt. Der damalige Daimler-Chef Jürgen Schrempp übernahm Chrysler für knapp 40 Milliarden Dollar. Doch das US-Unternehmen entpuppte sich als milliardenschwerer Sanierungsfall. 2007 wurde das Ende der Allianz besiegelt. Chrysler wird nun vom italienischen Autobauer Fiat kontrolliert.

BMW/ Rover

Auch BMW musste für die Übernahme der britischen Rover Lehrgeld zahlen. Der damalige Vorstandschef Bernd Pischetsrieder fädelte 1994 die Fusion ein. BMW zahlte zwei Milliarden DM und steckte erhebliche Summen in die Entwicklung neuer Modelle. Als diese sich nicht verkaufen ließen, stieg BMW 2000 wieder aus.

Renault/ Nissan

Segensreich für beide Partner war dagegen die Liaison des Renault-Konzerns mit dem japanischen Autobauer Nissan. 1999 wurde die französische Nummer zwei größter Anteilseigner bei Nissan und machte aus dem angeschlagenen Hersteller ein ertragreiches Unternehmen.

Renault-Nissan/ Daimler

Renault-Nissan verbündete sich 2010 zudem mit Daimler. Renault und Nissan halten 3,1 Prozent an Daimler und die Schwaben wiederum halten 3,1 Prozent an Renault und 3,1 Prozent an Nissan. Die zwei Seiten versorgen sich gegenseitig mit Antrieben und Antriebsteilen.

Volkswagen/ Porsche

Volkswagen konnte erst nach einem erbitterten Übernahme- Machtkampf mit Porsche das Rennen für sich entscheiden. Zwar ist eine geplante Fusion wegen milliardenschwerer Schadensersatzklagen geplatzt. VW will aber nun die Porsche AG - in der das Autogeschäft gebündelt ist - schrittweise übernehmen. Derzeit hält VW 49,9 Prozent Volkswagen baut sein Imperium mit Milliardeninvestitionen massiv aus.

Volkswagen/ Suzuki

Im Dezember 2009 beteiligte sich der VW-Konzern für 1,7 Milliarden Euro mit knapp 20 Prozent an Japans viertgrößtem Autobauer Suzuki. Mittlerweiler gibt es allerdings reichlich Ärger. Suzuki Motor will seine Kooperation mit Volkswagen nach Vorwürfen des gegenseitigen Vertragsbruchs beenden und den eigenen Anteil von rund 20 Prozent von VW zurückkaufen. Doch die Deutschen stellen sich quer. Im November haben die Japaner deswegen ein Schiedsgericht angerufen.

Der neue Partner für alternative Antriebe, Leichtbau und Sportwagen heißt seit Anfang Juli Toyota. In den kommenden Wochen wollen Bayern und Japaner Details festschreiben. Viel wird davon abhängen, ob sich die beiden Partner gegenseitig vertrauen können.

Toyota will sein Wissen über die Hybridtechnik einbringen, in der Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor sind die Japaner weltweit führend. BMW hingegen will seine exklusiven Kenntnisse über die Verarbeitung von Kohlefaser offenlegen, die sich die Münchener in der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen SGL Carbon erworben haben.

Besser miteinander

Video: Besser miteinander

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