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28.11.2014

17:07 Uhr

Merck-Chefin Uta Kemmerich-Keil

„Mein Ziel ist nicht eine große Akquisition“

VonCarsten Herz

Uta Kemmerich-Keil ist Chefin der Sparte Consumer Health des Pharmariesen Merck. Die aufstrebende Managerin möchte den Konzern auf einen neuen Kurs lenken – mit ganz eigenen Ideen.

Spartenchefin Uta Kemmerich-Keil: „Ich glaube, dass das OTC-Geschäft hervorragend zu Merck passt.“ Reuters

Spartenchefin Uta Kemmerich-Keil: „Ich glaube, dass das OTC-Geschäft hervorragend zu Merck passt.“

LondonSie gilt als eine der aufstrebenden Managerinnen im Merck-Konzern. Uta Kemmerich-Keil leitet seit diesem Frühjahr die Sparte Consumer Health (rezeptfreie Gesundheitsprodukte) bei Merck KGaA. Die blondhaarige Managerin mit der schmalen schwarzen Metallbrille, die früher auch die Abteilungen Investor Relations und Fusionen und Übernahmen geleitet hatte, nahm sich in London am Rande einer Branchenveranstaltung Zeit, um dem Handelsblatt ihren neuen Kurs für die Sparte zu erläutern.

Frau Kemmerich-Keil, neben Glaxo und Bayer ist Merck im Geschäft mit rezeptfreien Mitteln ein vergleichsweise kleiner Spieler. Wie wollen Sie gegen die größeren Konkurrenten bestehen?
Kemmerich-Keil: Die Frage macht sehr viel Sinn, wenn ich vom Geschäft mit verschreibungspflichtigen Mitteln rede, wo ich eine gewisse Größe brauche, um ein bestimmtes Portfolio unterhalten zu können. Im OTC-Geschäft ist Größe dagegen meiner Meinung nicht der relevante Faktor. Letztlich ist diesem Segment nicht die globale Größe entscheidend, sondern die Position auf den jeweiligen nationalen Märkten, wo sie es häufig mit regionalen Wettbewerbern zu tun haben. Selbst die großen Konkurrenten sind mit ihren Produkten längst nicht in jedem Land präsent. Entscheidend ist deshalb, dass man in den Märkten, die man sich ausgesucht hat, entsprechend in den oberen Kategorien spielen kann.

Und welche Märkte nehmen Sie dafür ins Visier?
Wir haben uns ungefähr zwanzig Märkte ausgesucht, in denen wir sagen, dort wollen wir in Zukunft mitspielen. Entweder, weil wir dort bereits groß sind, oder weil wir denken, dass das Land viel Potenzial hat – und in diesen Märkten wollen wir dann drei Prozent Marktanteil haben und zu den führenden drei Marken zählen. Zu diesen Regionen zählen wir unter anderem Lateinamerika und einige Länder in Südostasien.

Merck hat dieses Jahr die größte Akquisition der Firmengeschichte gestemmt. Ist denn da noch Luft, um auch im OTC-Geschäft noch auf Akquisitionstour zu gehen?
Für meine Strategie brauche ich die große Akquisition, ehrlich gesagt, überhaupt nicht. Also sie gehört nicht in meinen strategischen Fokus….

Die größten Pharmahändler in Deutschland

Platz 6 – Diverse

Knapp neun Prozent des deutschen Marktes verteilen sich auf diverse Händler.

Platz 3 – Sanacorp

Der Sanacorp Pharmahandel hat ihren Sitz in Planegg. Das Unternehmen ging aus zwei genossenschaftlich organisierten Pharmagroßhandlungen hervor. Sanacorp kommt auf einen Marktanteil in Deutschland von rund 16 Prozent.

Platz 3 – Alliance Healthcare

Alliance Healthcare gehört zum Unternehmen Walgreens Boots Alliance. Die Briten nahmen den Großhändler mit Sitz in Frankfurt Anfang 2013 von der Börse. Seit dem April 2013 trägt die Firma ihren neuen Namen, zuvor hieß Alliance Healthcare Andreae-Noris Zahn. Der Marktanteil beträgt ebenfalls etwa 16 Prozent.

Platz 3 – Celesio

Celesio (ehemals Gehe) gehört seit 2014 zum US-Konzern McKesson und ist in Deutschland die Nummer drei unter den Pharmagroßhändlern. Die Stuttgarter kommen hierzulande auf einen Marktanteil von etwa 16 Prozent.

Platz 2 – Noweda

Noweda mit Sitz in Essen ist eine Genossenschaft. Das Unternehmen gehört mehr als 8000 Apothekern. Noweda bringt es auf einen Marktanteil rund 17 Prozent.

Platz 1 – Phoenix

Phoenix ist der größte Pharmahändler in Deutschland. Das Unternehmen mit Sitz in Mannheim gehört zur Merckle-Gruppe. Der Marktanteil beträgt rund 27 Prozent.

Stand: September 2016, Quelle: Handelsblatt-Recherche

Warum?
Ich habe ein Portfolio, das ganz klar eine Wachstumsstrategie hat. Wir wollen uns dafür auf die Marken fokussieren, die bereits global sind oder ein hohes Potenzial haben, sich so zu entwickeln. Und dann sehen wir noch Möglichkeiten bei Mitteln, die in bestimmten Regionen ganz stark sind. Im Prinzip geht es uns darum, dass wir dort, wo wir bereits eine bestimmte Marktstellung haben, noch massiv wachsen wollen. Der erste Schritt ist also organisches Wachstum. Der zweite Schritt ist, unsere starken Marken in weitere Märkte auszubreiten. Der Launch einer Marke ist allerdings ein finanziell deutlich aufwendigerer Prozess, als wenn sie einfach eine existierende Marke im Markt stärken. Wenn ich dann am Ende feststelle, es reicht nicht, um die angestrebten drei Prozent Marktanteil zu erreichen, dann schaue in diesen Märkten auch ganz gezielt nach Lizenzdeals oder Firmenzukäufen – aber das werden dann keine größeren strategischen Zukäufe sein.

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