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31.01.2007

19:36 Uhr

Tata Steel

Ein Konzern will an die Spitze

VonOliver Müller

Die Übernahme des Stahlriesen Corus durch Tata Steel unterstreicht, welche Ambitionen Manager in Indien inzwischen umtreiben. Bei der aggressiven Globalisierung dortiger Firmen spielt die Tata-Gruppe seit Jahren den Vorreiter.

Chef der Tata Group, Ratan Tata. Foto. ap

Chef der Tata Group, Ratan Tata. Foto. ap

DELHI. Mit dem Zwölf-Milliarden-Dollar-Deal hat das Konglomerat die Nase vorn beim Rennen um den ersten und größten Weltkonzern aus dem Subkontinent. Schließlich addieren sich alle bisherigen Zukäufe indischer Firmen in Übersee nur auf zehn Mrd. Dollar. „Unser Griff nach Corus zeigt, dass wir mutiger werden", meint Alan Rosling. Als Executive Director der Holding Tata Sons ist er für die internationale Strategie der Gruppe verantwortlich. Die spektakuläre Übernahme markiert für ihn keinen Richtungswechsel, nur die Beschleunigung eines Trends. Alleine im Vorjahr hat die Gruppe 14 ausländische Firmen übernommen. Aber im Schnitt hat sie erst 100 Mill. Dollar pro Kauf ausgegeben.

Vor dem Corus-Deal war die Getränkesparte Tatas internationale Speerspitze. Sie hatte bereits im Jahr 2000 für die damals in Indien unerhörte Summe von 400 Mill. Dollar die britische Tetley Tea gekauft. Im Vorjahr zahlte die Sparte fast eine Mrd. Dollar für zwei Deals in Amerika und einen in Südafrika. Auch andere Töchter ruhen nicht: Unter anderem hat sich Tata Motors Daewoos LKW-Tochter einverleibt, Tata Steel hat Werke in Thailand und Singapur übernommen, und die Telekomsparte VSNL hat zwei global tätige Seekabelbetreiber gekauft.

Die Strategie zeigt Wirkung. „Drei Viertel des Umsatzwachstums entfiel 2006 auf das Auslandsgeschäft", sagt Rosling. Zukäufe und Exporte lassen dieses in der Gruppe seit 2002 im Schnitt um 38 Prozent pro Jahr steigen. Aus dem Ausland stammen nun 6,7 Mrd. von insgesamt 22 Mrd. Dollar Umsatz - etwa ein Drittel. Wird die Integration von Corus zum Erfolg, werden es zwei Drittel.

Allerdings scheitert weltweit jede zweite Übernahme und vernichtet Werte. Für Adil Zainulbhai, McKinsey-Chef in Indien gilt: „Je größer der Deal, umso größer das Risiko." Rosling glaubt indes, dass diese Regel für Firmen aus Schwellenländer nicht gilt, da ihnen höhere Synergien winken. „Wir haben einfach mehr zu gewinnen als ein Rivale aus den USA, wenn wir eine bekannte Marke kaufen, moderne Technologie gewinnen oder neue Vertriebskanäle", beteuert er.

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