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31.03.2006

21:27 Uhr

Innovationsprojekte

Das Desaster als Normalfall

VonChristoph Lixenfeld

In seinem Buch „Gescheiterte Innovationen – Fehlschläge und technologischer Wandel“ – das Mitte Mai im Campus Verlag erscheint – hat der Historiker und Privatdozent Reinhold Bauer die Gründe für das Missraten von Neuerungen untersucht.

Viele hessische Polizeibeamte laufen vor Wut schon rot an, wenn sie das Wort nur hören: Izema steht für „integriertes Zeitmanagementsystem", eine Software, die sich seit über einem halben Jahr darum bemüht, die Dienstpläne der Ordnungskräfte elektronisch zu managen. Seitdem hagelt es Beschwerden bei den örtlichen Personalräten: Die Anwendung sei unzulänglich, viel zu kompliziert und zu zeitaufwändig. Die Kollegen seien „es leid, die Versäumnisse der Projektverantwortlichen auszubügeln und wollen sich stattdessen endlich wieder ihrem eigentlichen gesetzlichen Auftrag widmen,“ so die Gewerkschaft der Polizei in einem Papier zum Thema.

Mit der Presse über das Desaster sprechen will niemand: Trotz mehrfacher Anfragen stand dem Handelsblatt weder bei der Gewerkschaft noch beim zuständigen Hessischen Innenministerium ein Gesprächspartner zur Verfügung.

In solcher Verdrängung von Fehlschlägen liegt ein großes Problem, meint Autor Reinhold Bauer. Trotzdem erlebt auch er bei seiner Forschungsarbeit dieses Mauern als Normalität. In seinem Buch „Gescheiterte Innovationen – Fehlschläge und technologischer Wandel“ – das Mitte Mai im Campus Verlag erscheint – hat der Historiker und Privatdozent der Helmut Schmidt Universität der Bundeswehr in Hamburg die Gründe für das Missraten von Neuerungen untersucht. Seine wichtigste Erkenntnis: Im Innovationsprozess gibt es weder Methoden, die garantiert zum Erfolg führen, noch Mittel, um Fehlschläge sicher zu vermeiden. „Die Kunden zum Beispiel sind und bleiben unberechenbar,“ beobachtet Reinhold Bauer. „Hinter der Idee mit dem E-Book steckte ein Riesen-Marketingbudget – trotzdem hat es sich nicht verkauft, weil die Menschen abends eben nicht ihren Laptop mit ins Bett nehmen wollen.“ Für ebenso unvorhersehbar hält er andere Fallstricke: Die Konkurrenz kann bereits eine ähnliche Entwicklung schon in der Schublade haben, oder die Projektverantwortlichen kriegen technische Probleme einfach nicht in den Griff. „Wenn etwas richtig schief geht, dann sind meist mehrere dieser Gründe zusammengekommen,“ erforschte Bauer.

Und natürlich haben auch die Beteiligten dann erhebliche Fehler gemacht. Reinhold Bauer nennt das einen „instabilen Entwicklungsraum“. Denn: „Jedes große Projekt ist auf ein stabiles Umfeld angewiesen, und das ist zum Beispiel dann nicht gegeben, wenn sich die Vorgaben ständig ändern.“

Dass heute durch wachsenden Kosten- und Zeitdruck mehr Innovationsprojekte schief gehen als früher, glaubt der Forscher jedoch nicht. „Scheitern war schon immer die Regel und nicht die Ausnahme. Es gibt Untersuchungen aus den 60–er Jahren, nach denen etwa 80 Prozent aller Neuerungsprojekte gescheitert sind. Diese Quote dürfte heute ähnlich sein.“ Aktuelle, exakte Zahlen dazu gibt es kaum, und das liegt auch an der Verdrängungshaltung in den Unternehmen. Bauer plädiert für mehr Gelassenheit beim Umgang mit Fehlschlägen. „Das Lernen aus Fehlern findet zwar beim einzelnen Projekt statt, weil sich jeder Innovationsprozess aus vielen kleinen Fehlschlägen und deren Korrektur zusammensetzt. Aber ein Lernen aus Fehlern, das über das einzelne Unternehmen hinausgeht, das gibt es nicht.“

Auch die Bereitschaft, offener mit dem Thema umzugehen, wächst nicht, stellt Reinhard Bauer fest. Im Gegenteil: „Ich habe mit vielen Entwicklungsingenieuren gesprochen, die mir gesagt haben: Ich könnte ihnen Sachen erzählen, die Sie kaum glauben würden. Aber bevor ich das tue, warte ich erst mal meine Pensionierung ab.“

Und wer sich tatsächlich mal kritisch in der Öffentlichkeit äußert, dem vergeht danach meist ganz schnell die Lust, seine Einschätzungen zu wiederholen. Das gilt etwa für Günther Schwarz, Brigadegeneral der Bundeswehr. Als Leiter des „Kompetenzzentrums Modernisierung" muss sich Schwarz vor allem mit „Herkules“ herumschlagen. Ziel des Projekts ist es, die gesamte Kommunikationsinfrastruktur der Streitkräfte zu erneuern, doch die Sache kommt seit seinem Start vor sieben Jahren kaum vom Fleck. „Wir werden unter SAP erstickt“, hatte der General auf einer Veranstaltung des Branchenverbands Bitkom im Januar geschimpft. SASPF, eine SAP-Lösung speziell für die Bundeswehr, nannte er einen „Auswuchs IT-gesteuerter Kontrollwut.“ Schwarz wollte sich auf Nachfrage des Handelsblatts kein zweites Mal dazu äußern.

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