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21.11.2015

09:44 Uhr

Kazuo Inamori

Die Business-Weisheiten des Buddha-Priesters

Er ist Milliardär, Management-Guru und buddhistischer Priester: Kazuo Inamori schwört auf Weisheiten, die westlichen Investoren teils sauer aufstoßen. Doch der Erfolg seiner „Hennen-Taktik“ gibt dem 83-Jährigen recht.

Kazuo Inamori, the honorary chairman of electronics components maker Kyocera Corp, speaks to reporters after meeting Prime Minister Yukio Hatoyama at the latter's official residence in Tokyo January 13, 2010. Inamori,77, said he has agreed to become the new chief executive of Japan Airlines Corp. REUTERS/Yuriko Nakao (JAPAN) Reuters

Kazuo Inamori speaks to reporters after meeting Prime Minister Yukio Hatoyama at the latter's official residence in Tokyo

Kazuo Inamori, the honorary chairman of electronics components maker Kyocera Corp, speaks to reporters after meeting Prime Minister Yukio Hatoyama at the latter's official residence in Tokyo January 13, 2010. Inamori,77, said he has agreed to become the new chief executive of Japan Airlines Corp. REUTERS/Yuriko Nakao (JAPAN)

Wenn dieser 83-jährige Milliardär recht hat, dann ist eine der wichtigsten Lektionen von den Wirtschaftshochschulen falsch: All das Gerede über den Fokus auf die Aktionäre sollte man getrost vergessen, sagt Kazuo Inamori, Unternehmer, Management-Guru und buddhistischer Priester. Stattdessen sollte die Zeit damit verbracht werden, die Mitarbeiter glücklich zu machen.

Er setzte auf diese Philosophie beim Aufbau des Elektronikgiganten Kyocera vor mehr als 50 Jahren, der Schaffung des 64 Milliarden Dollar schweren Telekomkonzerns KDDI, und bei der Rettung von Japan Airlines vor dem Bankrott 2010.

In der Kyocera-Zentrale mit Blick auf die Hügel und Tempel der alten Hauptstadt Kyoto meldet Inamori Zweifel an der westlichen Form des Kapitalismus an. Wie er zweifeln immer mehr japanische Geschäftsleute am Vorhaben von Premierminister Shinzo Abe, der fordert, dass sich Unternehmen mehr ihren Aktionären widmen sollten. „Wer Eier möchte, muss für die Hennen sorgen“, erklärt Inamori. „Schikaniert oder tötet man die Henne, wird das nicht funktionieren.“

Die Grundsätze bekannter Führungspersonen

Robert Bosch, Gründer von Bosch

„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle.“

Götz Werner, Antroposoph und dm-Gründer

„Normales Führungsdenken geht davon aus, dass man Druck ausüben muss. Führen heißt aber nicht, Druck aufbauen, sondern einen Sog erzeugen.“

„Wir wollen die Menschen in der Filiale miteinbeziehen, damit sie ihre Persönlichkeit, ihre Fähigkeiten entwickeln können.“

Steve Jobs, Apple-Ikone

„Innovation hat nichts damit zu tun, wie hoch das Forschungsbudget ist (…). Es geht dabei nicht um Geld. Es geht um die Mitarbeiter, die daran arbeiten, darum, wie sie geführt werden, und wie gut man Innovation verstanden hat.“

William McKnight, früherer 3M-Chef

„Je mehr ein Unternehmen wächst, desto wichtiger wird es, Verantwortung zu delegieren und die Mitarbeiter zu Eigeninitiative aufzufordern. Das verlangt ein hohes Maß an Toleranz.“

George Buckley, ebenfalls früher 3M-Chef

„Befördere Führungspersönlichkeiten nicht zu schnell. Gib ihren Fehlern Zeit, sie wieder einzuholen.“

Kurt Ernsting, Gründer von Ernsting’s family

„Im Stillen helfen und fördern.“

Quelle

Petra Blum, „Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern – Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen“, Haufe, 2014.

Seine Ansichten fallen ins Gewicht. Das liegt an Inamoris Erfolg. KDDI und Kyocera kommen auf einen gemeinsamen Marktwert von etwa 82 Milliarden Dollar, umgerechnet 76 Milliarden Euro. Als Inamori 2010 zum Vorstandschef von Japan Airlines ernannt wurde, war er 77 Jahre alt und verfügte über keinerlei Erfahrungen in der Branche. Im folgenden Jahr führte er die Fluggesellschaft wieder in die Gewinnzone zurück und aus dem Bankrott hinaus. Im Jahr 2012 brachte er die Aktie wieder zurück an die Börse in Tokio.

Das Geheimnis, verrät Inamori, war eine Änderung der Mentalität bei den Angestellten. Nachdem er unentgeltlich den Chefposten übernommen hatte, ließ er für jeden Mitarbeiter ein kleines Buch über seinen Philosophien drucken. Darin stand, das Unternehmen widme sich ihrem Wachstum als Personen, und erklärte die gesellschaftliche Bedeutung ihrer Arbeit. Auch buddhistisch geprägte Prinzipien für die Lebensweise des Personals wurden aufgestellt, wie Bescheidenheit und das Richtige zu tun. Das habe die Angestellten stolz auf die Fluggesellschaft gemacht und ihre Bereitschaft zu harter Arbeit für den Erfolg des Unternehmens gestärkt, so Inamori.

Die Doktrin setzte sich durch, auch weil die Grenze zwischen dem Arbeits- und Privatleben in Japan verschwommener ist als anderswo. Nicht alle seine Taktiken sind spirituell. Sein System des „Amöben-Management“ teilt das Personal in oft sogar winzige Bereiche auf, die ihre eigenen Pläne machen und als unabhängige Gewinn- und Verlust-Einheiten geführt werde. Seine Richtungsänderung umfasste auch den Abbau von etwa einem Drittel der Belegschaft bei der Fluggesellschaft, etwa 16.000 Menschen.

„Konzernleiter sollten danach streben, alle ihre Angestellten glücklich zu machen, sowohl materiell als auch intellektuell“, erklärt Inamori. „Das ist ihre Aufgabe. Sie sollte nicht darin bestehen, für die Aktionäre zu arbeiten.“

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