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16.02.2006

16:19 Uhr

Kommando- und Kontrollkultur

Budget über Bord!

VonKatrin Terpitz

Wenn sich Teams ohne fixe Zielvorgaben selbst steuern sollen, muss die Kommando- und Kontrollkultur verschwinden. Das bedeutet in vielen Fällen eine kleine Kulturrevolution - und das Modell ist längst nicht für jedes Modell geeignet.

Die Yacht "Alinghi". Foto: dpa

Die Yacht "Alinghi". Foto: dpa

„Nichts ist unmöglich – wenn alle als Team an einem Strang ziehen. Dann kann selbst ein Boot aus unserem kleinen Binnenland Schweiz den America’s Cup gewinnen“, schwärmt Karin Wyss von der Schweizer Bank UBS. Der Yacht Alinghi gelang dieser Coup 2003. Hauptsponsor – die UBS.

Wieder und wieder hat die Bank die 44 000 Mitarbeiter ihres größten Bereichs Vermögensverwaltung und Privatkundengeschäft, dessen Planungsteam Wyss leitet, mit Bildern der Sieger eingeschworen – auf ein ebenso kühn anmutendes Vorhaben: den Ballast Budget über Bord zu werfen, um mit Teamgeist und neuer Wendigkeit der Konkurrenz davonzusegeln.

Ein Unternehmen steuern – mit oder ohne Budget –, daran spaltet sich heute die Zunft der Controller. Fakt ist: Zwei Drittel der Vorstände sind mit ihrer Budgetplanung unzufrieden – obwohl sie ständig modernisiert wird. Dies ergab eine Studie unter 80 Großunternehmen in Europa durch die US-Beratung Hackett Group.

„Budgets verführen zu Faulheit und Sorglosigkeit. Der Chef muss sich nicht mehr vor Ort umtun, weil er am PC bunte Törtchen und Türmchen bestaunen kann“, kritisiert Dieter Brandes, Ex-Verwaltungsrat von Aldi-Nord und Autor des Bestsellers „Alles unter Kontrolle?“ Aldi arbeitet ohne Budget – schon immer und mit Erfolg.

Für Brandes ist Budgetieren blindes, primitives Vorgeben von Zahlen. Ein Zeichen, dass man seinen Leuten nicht vertraut, sie kontrollieren muss. Das Gegenteil geschieht. „Ein Budget verleitet zum Taktieren und zu Zahlenspielen – das wirkt zerstörerisch auf die Leistung“, warnt Niels Pfläging. Der frühere Controller wirbt über den Beyond Budgeting Round Table für das Managen ohne Budget (Kasten).

Ins selbe Horn stößt Hilti-Manager Wolfgang Walser. „Budgetieren nimmt enorme Ressourcen in Anspruch. Und nach drei Monaten ist vieles wieder überholt“, beklagt der Leiter des Konzerncontrollings beim Liechtensteiner Bauwerkzeughersteller. Für Franz Röösli, Controllingprofessor an der FH Nordwestschweiz und Leiter des deutschsprachigen Beyond Budgeting Round Table, ist Budgetieren ein überholtes Dogma. „Wir leben im Zeitalter des Wissens und nicht der getakteten Maschinen. Vieles ist nicht mehr planbar.“

„Wenn sich das Marktumfeld ständig ändert, können wir nicht stillstehen.“ Diese Einsicht gab auch im größten Bereich der UBS den Anstoß für einen ganz neuen Managementansatz. Logische Konsequenz war, sich zugleich vom Korsett des Budgets zu befreien. Das geschah 2005. Anfangs ernteten die Controller Skepsis. „Wollt Ihr euch selbst arbeitslos machen?“

Weit gefehlt: „Wer das Budget über Bord wirft, muss weiter planen – nicht nur einmal im Jahr, sondern ständig“, betont Erich Ebner von Eschenbach, Finanz- und Controlling-Chef bei Softlab. Auch die IT-Tochter von BMW tastet sich in diese Richtung vor.

Was ist nun anders ohne Budget? „Unsere Controller planen keine starren detaillierten Ziele mehr, sondern qualitative für die Strategie der Geschäftsleitung“, erklärt Wyss. Gesteuert wird durch externe und interne Benchmarks, relative Vergleiche zum Vorjahr und zur Marktentwicklung. Oft geben rollierende vierteljährliche Prognosen Orientierung. Hilti-Mann Walser: „Statt ,Beat the budget!’ heißt das Motto ,Beat the competition!’“ Für dieses Jahr hat Hilti erstmals kein Konzernbudget erstellt. „Das passt einfach besser zu unserer Unternehmenskultur.“ 2003 war Hilti mit seinen 16 000 Mitarbeitern mit dem Bertelsmann-Preis für vorbildliche Unternehmensführung ausgezeichnet worden.

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