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22.12.2016

13:54 Uhr

Langzeit-Chefs

Warum jedes Unternehmen einen Jeff Bezos braucht

VonLisa Oenning

Weltweit gibt es nur etwa ein Dutzend CEOs, die über Jahre eine klare Vision haben und den Blick fürs große Ganze behalten. Dazu gehört auch Amazon-Gründer Jeff Bezos. Eine Studie zeigt, was seinen Erfolg ausmacht.

Der Amazon-Chef gehört zu den wenigen Long-Term-CEOs, die dem Druck nicht nachgeben und unbeirrt langfristige Ziele ansteuern. AFP; Files; Francois Guillot

Jeff Bezos

Der Amazon-Chef gehört zu den wenigen Long-Term-CEOs, die dem Druck nicht nachgeben und unbeirrt langfristige Ziele ansteuern.

DüsseldorfJeff Bezos ist das Aschenputtel des Einzelhandels. 1994 hatte der gelernte Informatiker die Vision, einen elektronischen Buchladen zu eröffnen. Den Lesestoff lagerte er zu diesem Zeitpunkt noch in einer Garage ein.

Heute, mehr als 20 Jahre später, ist Amazon der weltweit größte Onlinemarktplatz mit mehr als 300 Millionen Kunden. Im aktuellen Quartal rechnet Bezos mit einem Umsatz von bis zu 45 Milliarden Dollar. „Amazon beherrscht es perfekt, jedes Jahr ein anderes Unternehmen zu sein als im Jahr davor", sagt Thomas Tomkos, Managing-Direktor bei der Personalberatung Russell Reynolds Association.

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Bezos hat Amazon nicht nur gegründet und zu einer Institution gemacht. Er treibt die Expansion ohne Unterlass und Rücksicht auf Verluste voran. Die Eckpfeiler seiner Strategie taugen als Orientierung für alle Unternehmen.

Dass Amazon mittlerweile der unangefochtene Monopolist im Onlinehandel ist, ist vor allem der Verdienst des Gründers Jeff Bezos, wie nun auch eine Studie der Personalberatung beweist. Russell Reynolds hat die Profile von 900 CEOs untersucht und kommt zu dem Ergebnis: gute Long-Term-CEOs wie Jeff Bezos oder PepsiCo-Chefin Indra Nooyi sind eine Rarität. Laut Studie besitzen nur 14 Studienteilnehmer die Fähigkeit, eine klare Zukunftsvision zu entwickeln und den Blick für das große Ganze zu behalten. „Es ist schwer, langfristig zu handeln, wenn man nicht langfristig denken kann“, sagt Tomkos.

Untersucht hat die Personalberatung dafür verschiedene Persönlichkeitseigenschaften. Die Long-Term-CEOs weisen demnach in diesen Kategorien stärkere Ausprägungen auf als der Durchschnittschef: Sie sind besonders passioniert, fokussieren sich ausschließlich auf große Probleme, sind offen gegenüber neuen Informationen und können Kunden sowie Investoren durch ihre Kommunikation von neuen Geschäftsideen begeistern.

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Jeff Bezos Geschäftsidee des elektronischen Buchladens war ausgefallen und stellte sich als voller Erfolg heraus, sodass auch Investoren auf ihn aufmerksam wurden. Die Geldgeber waren auf seiner Seite und so erweiterte der heute 52-Jährige schrittweise das Sortiment. Dann folgten die Expansion in andere Länder und die Erweiterung des Services von der Prime-Mitgliedschaft über Same Day Delivery bis hin zum Fulfillment-Service.

Kommentare (6)

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Herr Hans-Jörg Griesinger

22.12.2016, 14:34 Uhr

Nur noch online Dinge zu konsumieren, die man eigentlich gar nicht benötigt,
auch darüber sollten viele einmal an Weihnachten nachdenken.
Arbeiten und konsumieren bringt einem dauerhaft keine Lebensfreude.
Alle wirklich guten Dinge im Leben, kann man nicht durch den Konsum oder durch Geld dauerhaft erkaufen.




Herr Max Marx

22.12.2016, 15:20 Uhr

Wer Visionen hat, sollte zum Arzt ... Zitat Dr. Ferdinand Piech. Genau so ist es.
Vision & Spinnerei sind Zwillinge.

Herr Max Marx

22.12.2016, 15:24 Uhr

Beitrag von der Redaktion gelöscht. Bitte bleiben Sie sachlich. http://www.handelsblatt.com/netiquette 

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