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02.04.2017

16:16 Uhr

Flexibilisierung

Arbeit ohne Grenzen

VonSteffen Ermisch

Beschäftigte entscheiden zunehmend selbst, wann und wo sie arbeiten. Die neue Microsoft-Zentrale in Deutschland ist auf das moderne Konzept ausgerichtet. Es verspricht große Freiheit – doch stößt auch auf Kritik.

Da es keine fest zugeordneten Arbeitsplätze mehr gibt, hilft die App „Find Me“ bei der Suche nach Kollegen. imago/Oliver Bodmer

Neue Microsoft-Zentrale in München

Da es keine fest zugeordneten Arbeitsplätze mehr gibt, hilft die App „Find Me“ bei der Suche nach Kollegen.

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Wenn Microsoft-Mitarbeiter ins Firmengebäude in München-Schwabing kommen, beginnt erst einmal die Suche: nach einem Arbeitsplatz. Persönliche Schreibtische sind in dem siebenstöckigen Gebäude keine zu finden, auch nicht für Führungskräfte. Stattdessen klappt man seinen Laptop je nach Vorhaben in einer bestimmten Zone auf: Die „Accomplish Space“ getauften Großraumbüros sind für Routineaufgaben gedacht, der „Think Space“ für konzentriertes Arbeiten. Im „Share & Discuss Space“ finden dagegen Meetings statt, für längere Teamprojekte gibt es den „Converse Space“.

Eröffnet vor einem halben Jahr, bricht die neue Deutschlandzentrale des US-Softwarekonzerns mit alten Gewohnheiten. „Eine feste Arbeitsplatzzuordnung ist im digitalen Zeitalter überholt“, sagt Personalchef Markus Köhler. „Die neuen Räumlichkeiten unterstützen den Wunsch unserer Mitarbeiter nach Freiheit und Autonomie.“ Microsoft gilt als Vorreiter flexibler Arbeitsumgebungen. Schon seit 1998 gibt es keine Zeiterfassung mehr, 2014 hat eine Betriebsvereinbarung die Anwesenheitspflicht gekippt. Mitarbeiter können ihre Aufgaben seither auch im Homeoffice, im Café oder in der Bahn erledigen.

Sieben Unternehmen, die für eine gute Kultur stehen

Bosch

„Halt dei‘ Gosch, ich schaff beim Bosch“ – der Satz stammt nicht von ungefähr. Die Mitarbeiter des Unternehmens identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das ist schon historisch bedingt: Robert Bosch führte bereits 1906 die Acht-Stunden-Woche sowie den freien Samstag ein und zahlte fast 20 Prozent mehr als der Rest der Branche.

Anfang des Jahrtausends knirschte es allerdings im Gefüge, die Strukturen bei Bosch galten als veraltet, der Führungsstil als zu patriarchisch, die Ausrichtung als zu wenig kundenorientiert. Aber der Konzern versuchte den Wandel, stellte Werte stärker in den Vordergrund und befragte seine Mitarbeiter nach ihren Ideen. Inzwischen können die den Chef zum Beispiel direkt mit Änderungswünschen ansprechen – das war vorher undenkbar. Auch ein firmeninternes Netzwerk steht den Beschäftigten zur Kommunikation zur Verfügung, dort können sie sich austauschen.

3M

Der US-Konzern setzt voll auf Innovationen. Das Abdeckklebeband für Zwei-Farben-Lackierungen ist nur eine Idee, die aus dem Konzern stammt. Berühmt ist er auch für seine Post-Its.

Solche Innovationen sind nicht planbar. 3M ist deshalb auf die guten Ideen seiner Mitarbeiter angewiesen. Statt ausschließlich starren Arbeitszeiten gibt der US-Konzern seinen Beschäftigten Freiräume, um ihre Ideen zu entwickeln. So können sie 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dazu aufwenden, an einer Erfindung zu arbeiten – ohne dabei Rechenschaft bei der Unternehmensführung ablegen zu müssen. Und der Betrieb lässt die Mitarbeiter nicht nur entwickeln, er investiert auch in die Konzepte – auch, wenn nicht jede Idee aufgeht. Denn die Idee mit den Post-Its zeigt: Eine gute Innovation zahlt locker die investierte Arbeitszeit des Mitarbeiters – und seiner Kollegen.

Krohne

Familienunternehmen fallen den wenigsten ein, wenn es um flache Hierarchien geht, weil Inhaber oft mit patriarchischem Stil führen. Krohne versucht es mit horizontalen Ebenen. So wird der Chef ganz selbstverständlich mit dem Vornamen angesprochen.

Krohne steht beispielhaft für das, was viele Familienunternehmer ausmacht: Konstanz und Verbindlichkeit. Als die Weltwirtschaftskrise 2007 das Unternehmen traf, beschlossen die Eigentümer, keine Kurzarbeit einzuführen. Zwar musste die Familie dafür zurückstecken, doch das nahm sie in Kauf – für ihre Mitarbeiter. Die Mitarbeiter zeigten sich dafür flexibel, wenn sie in anderen Firmenbereichen aushelfen mussten. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Ernsting's family

Das Textilunternehmen hat sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben. Ein wichtiges Thema in einer Branche, die durch den Fabrikeinsturz von Bangladesch 2013 ordentlich unter Druck geraten ist. So lässt Ernsting’s die Fabriken in seinen Herstellerländern – hauptsächlich China – regelmäßig überprüfen und auch der Geschäftsführer selbst fährt ein, zwei Mal im Jahr dorthin, um sich von den Begebenheiten vor Ort zu überprüfen.

Doch nicht nur das Produkt ist wichtig, auch der Mitarbeiter. Ernsting’s Family bezieht seine Verkäuferinnen bewusst in Unternehmensprozesse  mit ein, fragt sie nach ihrer Meinung zu Kollektionen und nimmt ihre Ideen in mit auf.

Otto

Bekannt ist Otto als Katalog-Versandhändler. Doch längst versucht sich der Konzern auch im Internet. Der Wandel funktioniert – zumindest teilweise –, weil das Unternehmen sich inzwischen von seinem Katalog fast komplett verabschiedet hat und stärker auf das Netz setzt.

Otto öffnet sich zunehmend neuen Ideen, besonders denen seiner Mitarbeiter. Eine Gruppe von drei Beschäftigten hat auf eigene Initiative zum Beispiel ein Portal namens „schlafwelt.de“ erschaffen, das sich komplett auf den Verkauf von Matratzen und Bettzubehör konzentriert. Der Grund: Das Sortiment ging auf der Internetseite von Otto unter, das alleinstehende Portal konnte den Verkauf deutlich steigern. Auch die Mitarbeiter sind heute besser vernetzt als früher. Auf einer internen Social-Media-Plattform können sie sich austauschen.

Allianz

Die Versicherung will seine Kunden zufrieden stellen. Das ist kein Alleinstellungsmerkmal. Die Art, wie die Allianz versucht, dieses Ziel zu erreichen, aber schon. Die Versicherung holt sich Feedback durch einen mathematisch ausgeklügelten Fragebogen, der die Zufriedenheit seiner Kunden mit dem Gewinn, der daraus gezogen werden kann, vergleicht.

Weil dieser Zusammenhang so signifikant ist, versucht die Allianz, den Kunden stärker in den Konzern zu holen. Das fängt bei den Mitarbeitern an: Früher wurden Fälle von einem Sachbearbeiter zum nächsten gereicht. Inzwischen bekommen die Mitarbeiter einen konkreten Fall zugeteilt, den sie bis zum Ende betreuen. Zudem können sich Mitarbeiter über das sogenannte „rote Telefon“ direkt bei der Leitstelle melden, wenn besonders dringliche Fälle auftreten. Um den Mitarbeitern die Kundenorientierung besser zu vermitteln, reiste Allianz-Vorstand Bernd Heinemann durch die halbe Republik. Die Mitarbeiter wurden zudem zu Workshops und Feedbackrunden gebeten, in denen sie sich selbst einbringen konnten.  

dm

Der dm-Gründer Götz Werner galt als Sozialromantiker, als er anfing, sein Unternehmen zu ent-hierarchisieren und den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertrug. Doch an dem dm-Modell lässt sich zeigen, wie viel Unternehmenskultur ausmacht. Dass diese nicht selbstverständlich ist, zeigt die Schlecker-Pleite. Die insolventen Drogerieketten standen bis zum Schluss unter dem scharfen Auge des Patriarchen Anton Schlecker.

Statt Druck und starren Anweisungen setzte Werner auf freies Handeln seiner Filialleiter. Sie dürfen etwa eigene Entscheidungen auch gegen die Empfehlung einer höheren Führungsebene treffen. Das war am Anfang ein Risiko, hat sich aber ausgezahlt: Die Mitarbeiter kommunizieren mehr als früher, der Einzelkämpfer wurde abgeschafft. Dm nimmt man seinen Werbespruch „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“ daher auch eher ab als vielen anderen Konzernen.

Quelle

Petra Blum, „Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern – Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen“, Haufe, 2014.

Technische Hilfsmittel unterstützen die Absprache mit Kollegen. Einladungen zu Meetings enthalten immer auch Einwahldaten fürs Telefon. In Outlook geben Teammitglieder untereinander ihre elektronischen Kalender frei, für einen schnellen Austausch wird ein Instant Messenger genutzt. „Die Hoheit über die genaue Ausgestaltung liegt bei den einzelnen Teams“, sagt Köhler. Falls doch einmal spontan ein Treffen im Büro stattfinden soll, hilft „Find Me“. Mit der App lässt sich lokalisieren, wo im Gebäude sich Kollegen niedergelassen haben.

Arbeiten, wo und wann man will: Das Konzept verspricht große Freiheit – und hat zumindest bei Großunternehmen in den letzten Jahren viele Anhänger gefunden. Zu den Vorreitern in Sachen Vertrauensarbeitszeit zählt etwa Adidas. Auch das Homeoffice ist beim Sportartikelhersteller erlaubt. Die Lufthansa setzt ebenfalls auf flexible Arbeitszeiten und schafft gerade in Frankfurt versuchsweise feste Schreibtische ab. Ähnlich sieht es bei Siemens aus. Die Liste ließe sich fortsetzen. „Immer mehr Unternehmen erkennen, wie essenziell solche Angebote im Werben um Fachkräfte sind“, sagt Köhler.

Für drei von vier Beschäftigten sind flexible Arbeitszeitmodelle ein wichtiges oder sehr wichtiges Kriterium bei der Jobwahl, ergab im Juli eine Befragung im Auftrag des Jobportals Indeed. Doch längst nicht alle Unternehmen haben sich darauf eingestellt: Nur jeder zweite der über 1.000 Befragten gab an, dass sein Arbeitgeber entsprechende Angebote bereithält. Am weitesten verbreitet sind demnach noch Gleitzeit-Modelle – Vertrauensarbeitszeiten sind dagegen rar. Ähnlich sieht es bei der räumlichen Flexibilität aus: Die gelegentliche Arbeit im Homeoffice akzeptieren viele Unternehmen, darüber hinausgehende Freiheiten bei der Wahl des Arbeitsortes sind aber selten.

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