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30.10.2015

11:07 Uhr

Im War for Talents

Bitte mehr als nur „irgendwas mit Menschen“!

VonDagmar Hübner

HR-Management – ein zentrales Thema für alle Organisationen 4.0 – ist oftmals auf dem Level Assistenz verortet und nicht da, wo es sein sollte: im Management. „Das müssen wir ändern“, sagt Personalexpertin Dagmar Hübner.

„Viele Unternehmen übersehen oder übergehen häufig das immense Potenzial ihrer fähigsten Mitarbeiter und vielversprechendsten Talente.“

Dagmar Hübner

„Viele Unternehmen übersehen oder übergehen häufig das immense Potenzial ihrer fähigsten Mitarbeiter und vielversprechendsten Talente.“

FrankfurtDer War for Talents tobt inzwischen in beinahe allen Branchen. Das ist, so hört man landauf, landab, nicht schön, aber demografisch mehr als logisch und administrativ gut lösbar: Wer die besten Leute haben will, der muss eben einfach gute Gehälter und gute Arbeitsbedingungen bieten, noch etwas Work-Life-Balance drauflegen und dann klappt das schon mit der Generation Y – so zumindest der gefühlte Konsens.

Die Wahrheit aber ist: Tut es nicht! Nicht mit den Talenten der Generation Y und nicht mit anderen High Potentials. Nicht mal im Ansatz. Bester Beweis dafür: Die begehrten Begabten verschwinden immer öfter einfach vom deutschen (und europäischen) Talent-Radar, um dann in internationalen Start-ups oder im Silicon Valley wieder aufzutauchen – in der Regel mit einem breiten Grinsen im Gesicht. Wie können die bloß? Warum machen die das?

Was in Firmen alles schief läuft

Warten auf die IT-Jungs

„Der Arbeitsplatz einer Kollegin war für ihre neue Aufgabe ungeeignet: Sie musste abwechselnd auf den Tisch und dann 45° nach oben schauen. Dort war ihr Monitor im Regal untergebracht. Also standen alle ratlos ums Regal herum und beklagten sich, dass die IT-Jungs, die für solche Umbauten eigentlich zuständig sind, nicht endlich kommen, um den Monitor umzubauen. Während alle anderen rumstanden und klagten, haben ein Kollege und ich einfach den Monitor aus dem Regal genommen und auf den Tisch gestellt. War deutlich besser als auf die IT-Jungs zu warten. Seltsam, dass sonst keiner auf die Idee kam …“

(Quelle: Klaus Schuster, „Wenn Manager Mist bauen“ )

Mach einfach!

„Das Blöde an ›Mach einfach!‹ ist: Seit alle wissen, dass unsere Abteilung´ einfach mal macht, lösen wir auch die Probleme aller anderen Abteilungen, die gerne jede Verantwortung von sich schieben und sich nur noch Routineaufträge zutrauen.“

Entscheidungen treffen

„Leider trauen sich nur sehr wenige Manager, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen haben den kleinen Haken, dass sie eventuell falsch sein könnten, weshalb viele leider die falsche Entscheidung treffen – nämlich keine.“

Reportings ohne Ende

„Ich kenne Vertriebsorganisationen, bei denen die Account Manager vier Tage die Woche Reports verfassen und folgerichtig nur einen Tag die Woche beim Kunden sind. Desaströs.“

Die geliebte Routine

„Es besteht ein Hang dazu, sich in Routine zu vergraben, um keine unangenehmen Entscheidungen fällen zu müssen.“

Verhalt dich mal ruhig!

„Ich glaube, dass Action Management bei uns nur so lange funktioniert, wie das Unternehmen in Notlage ist. Der Satz ›Verhalt dich mal ruhig!‹ fällt bereits, sobald wir irgendwie eine schwarze Null schreiben.“

Erfolge machen einsam

„Action Management funktioniert bei uns nicht, weil Action Manager Erfolg haben und jeder Erfolg bei uns die Neider auf den Plan ruft. Sie fürchten, dass jeder merkt, dass sie keine solchen Erfolge vorweisen können. Erfolge machen einsam.“

Bloß keine Action

„Action Manager sind oft erfolgreich, aber meist nicht beliebt, weil die anderen sich dann auch schneller bewegen müssen. Schwache Chefs finden den Action Manager auch eher unbequem …“

Weniger Anerkennung

„Action Manager ernten bei uns meist weniger Anerkennung als diejenigen, die sich mehr aufs Schwafeln konzentrieren.“

Sie haben auch ein Beispiel?

Dann schreiben Sie mir: c.groh@vhb.de

Das immerhin ist einfach zu beantworten: Weil viele Unternehmen hierzulande die Revolution des Arbeitslebens, die wir gerade erleben, noch immer nicht ernst genug nehmen. Weil das zentrale Zukunftsthema Human Ressources allzu oft noch delegiert wird an Mitarbeiter, deren Kompetenz in den Augen der Unternehmensführung vor allem darin besteht, dass sie gerne „Irgendwas mit Menschen“ machen. Aber es geht schon lange nicht mehr um „Was mit Menschen“, ums Pampern und Betüddeln, um Boni, Bürogröße und den Benz als Dienstwagen.

Es geht inzwischen um nichts Geringeres als um die Kultur und Organisation eines Unternehmens, darum, ob es seine Arbeitsprozesse so organisieren kann und will, dass die besten Köpfe gerne kommen und gerne bleiben. Und da gibt es, großzügig formuliert, noch jede Menge Spielraum.

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