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30.10.2015

08:15 Uhr

ING-Diba-Vorständin Katharina Herrmann

„Eine Quote wirkt wie ein Katalysator“

VonMichael Maisch

Die Marketing-Vorständin der ING-Diba Katharina Herrmann hat es an eine Schaltstelle in ihrem Finanzinstitut geschafft – als eine von wenigen Frauen. Im Interview spricht sie über die Frauenförderung in ihrer Branche.

Kein Patentrezept. PR

Managerin Herrmann

Kein Patentrezept.

DüsseldorfWeibliche Topmanager sind in deutschen Banken noch immer Mangelware. Katharina Herrmann hat die unsichtbare Grenze durchbrochen. Jetzt setzt sich die Marketing-Vorständin der Direktbank ING-Diba für die Karrierechancen ihrer Geschlechtsgenossinnen ein.

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Frau Hermann, wie sollten die Banken das Problem des geringen Frauenanteils in Führungspositionen angehen?
Erst einmal muss man sagen, dass es ja eigentlich genug Frauen in den Banken gibt. Über die Hälfte aller Beschäftigten sind weiblich. Nur je höher die Hierarchiestufe, desto weniger werden es. Man darf allerdings nicht glauben, dass es ein Patentrezept gibt, mit dem sich das Problem schnell lösen lässt. Es bringt nichts, zu sagen, wir führen eine Teilzeitregelung ein, und alle sind glücklich. Man muss an sehr vielen Stellen ansetzen, und man braucht ein klares Bekenntnis vom Vorstand.

Braucht man nicht doch eine Frauenquote, um echte Fortschritte zu erzielen?
Es ist traurig, dass eine Quote nötig ist, aber ich denke, dass so eine feste Vorgabe wie ein Katalysator wirkt und den nötigen Anschub gibt. Den Verantwortlichen bleibt dann nichts anderes übrig, als das Thema auf die Agenda zu setzen und sich die Zahlen einmal genau anzuschauen – und wir Manager sind zahlengetrieben. Der Frauenanteil würde genauso ein Thema wie die Eigenkapitalrentabilität oder die Risikokosten, und nach der Analyse könnte man zielgerichtete Programme einrichten.

Die sieben Etappen des ersten Führungsjobs

1. Etappe

Die erste Etappe widmet sich dem Aufbruch in die neue Führungsaufgabe. Es geht darum, sich nicht mit einem großen „Hurra” blindlings ins Abenteuer zu stürzen, sondern sich zunächst zu fragen: Bin ich bereit für die neue Führungsaufgabe?

2. Etappe

Mit der Übernahme der Führungsrolle überschreiten Sie die Schwelle vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Damit beginnt die zweite Etappe - und mit ihr das Abenteuer Führung. Sie sind nun bereit, allen Konsequenzen ins Auge zu schauen, die sich aus Ihrer in den folgenden Tagen und Wochen ergeben.

3. Etappe

Mit der dritten Etappe ist die Schonzeit der ersten 100 Tage vorbei. Die ersten wirklichen Bewährungsproben stehen an. Sie lernen die Regeln einer neuen Welt kennen, suchen treue Gefährten, gewinnen Verbündete - und werden sich Feinde machen. Es lauern Gefahren, die es rechtzeitig zu erkennen gilt.

4. Etappe

Die vierte Etappe widmet sich Ihrem Team, das Sie nun auf den Prüfstand stellen: Wer sind die Leistungsträger? Auf wen können Sie zählen? Ziel ist, ein schlagkräftiges Team zu formen, das an einem Strang zieht. Zugleich geht es darum, für die Mitarbeiter ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

5. Etappe

Mit der fünften Etappe blicken Sie nach vorne. Nachdem Sie sich als Führungskraft freigeschwommen haben und mittlerweile das tägliche Geschäft beherrschen, richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft: Wie soll sich Ihr Bereich weiter entwickeln, wie kann er sich im Unternehmen erfolgreich positionieren? Hierzu stellen Sie einen Plan auf und mobilisieren die erforderlichen Kräfte, um ihn umzusetzen.

6. Etappe

Nun passiert, was passieren muss: Nicht alles läuft nach Plan, früher oder später gibt es Schwierigkeiten und erste Rückschläge. In der sechsten Etappe sehen Sie sich mit eskalierenden Konflikten, Hiobsbotschaften und falschen Entscheidungen aus dem Management konfrontiert. Jetzt kommt es darauf an, die Rückschläge wegzustecken und die Schwierigkeiten souverän zu meistern.

7. Etappe

Auf der siebten Etappe erwartet Sie ein wirklicher Härtetest. Das Unternehmen gerät in eine Krise. Sie hetzen von einer Krisensitzung zur nächsten, ein Klima der Verunsicherung breitet sich aus. Jetzt wird die Führungsaufgabe zu einer echten Herausforderung. Es zeigt sich, ob Sie auch in stürmischen Zeiten einen kühlen Kopf bewahren.

Quelle

Was wäre zielführend?
Ein Punkt, der sich bei der ING-Diba als Erfolgsfaktor herausgestellt hat, ist die Jobgarantie, die wir seit 2011 als eine der ersten Maßnahmen eingeführt haben. Wir sichern den Müttern nach der Elternzeit die Rückkehr auf ihren alten Arbeitsplatz zu. Die Führungskräfte tragen das Programm mit. Ein zweites Programm betrifft die Kinderbetreuung. Es hat sich herausgestellt, dass ein Betriebskindergarten nicht die optimale Lösung ist, weil viele Eltern die Betreuung eher am Wohn- als am Arbeitsort organisieren. Deshalb bezahlen wir einen monatlichen Zuschuss. Auch haben wir spezielle Führungsprogramme für Frauen entwickelt.

Wo steht die Frauenförderung?
Ich habe das Gefühl, dass sich die Unternehmen stärker mit dem Thema beschäftigen. Damit ist das Problem aber noch nicht beseitigt; es haben sich allenfalls die Chancen verbessert, es zu lösen.

Frau Herrmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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