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28.05.2017

10:01 Uhr

Management-Wissen

Bau ab!

VonJulia Leendertse

Die Führungspyramide wackelt. In der digitalen Wirtschaft ist die Selbstorganisation vernetzter Mitarbeiter gefragt. Autohersteller, Banken und Stahlfirmen experimentieren mit neuen Teamformen und Schwarmintelligenz.

Umbau in den Firmen: Es gilt, die Balance zwischen Selbstbestimmung und stabiler Organisation zu finden. dpa

Gerüstbauer

Umbau in den Firmen: Es gilt, die Balance zwischen Selbstbestimmung und stabiler Organisation zu finden.

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Achtung, Baustelle! Dieses Schild müsste derzeit an vielen Unternehmen der deutschen Wirtschaft hängen. Denn „alle Dax-Konzerne, alle Unternehmen mit nennenswerten eigenen IT-Abteilungen sowie Firmen, die digitale Geschäftsmodelle vorantreiben, experimentieren oder arbeiten mit agilen Managementansätzen“, sagt Christopher Schorling. Er ist Partner der Strategieberatung Bain, die derzeit etliche Vorstände und Geschäftsführer dazu berät. Das Ziel des internen Umbaus: schneller, anpassungsfähiger und innovativer zu werden. Ein starker Hebel, von dem sich die meisten Chefs große Wirkung erhoffen: mehr Selbstorganisation der Mitarbeiter.

Schluss mit Schuld und Sühne

Haltung

Auf die innere Einstellung kommt es an: Fehler sind menschlich - und häufig der erste Schritt zur Innovation. Wichtiger als die vergeblichen Versuche, nie einen Fehler zu machen, sind die rechtzeitige Korrektur und die Fähigkeit, mit Irrtümern und falschen Entscheidungen konstruktiv umzugehen.

Sanktionsfreiheit

Fehler dürfen nicht geahndet werden - sonst werden sie von Mitarbeitern und Führungskräften lieber vertuscht. Wer Angst davor hat, das Gesicht zu verlieren oder als Versager zu gelten, wird Misserfolge und Fehler verschweigen anstatt zu diskutieren, wie sich etwas verbessern lässt.

Vorbilder

Der offene Umgang mit Fehlern muss vom Spitzenpersonal vorgelebt werden. Nur dann werden Mitarbeiter Missgeschicke erörtern, ohne das Gefühl zu haben, zu denunzieren oder sich selbst in Schwierigkeiten zu bringen.

Cross-Check

Situationen können unterschiedlich wahrgenommen und beurteilt werden. Ähnlich wie Kapitän und Co-Pilot die Anzeigen ihrer Instrumente und – noch wichtiger – ihre Interpretationen dieser Angaben vergleichen, sollten auch Manager, ganz gleich welchen Ranges, ihre Daten und die Ableitungen daraus von Kollegen prüfen lassen.

Reflexion

Um aus Fehlern zu lernen, müssen die Ursachen analysiert werden. In der Luftfahrt finden dazu regelmäßige Debriefings der Besatzungen am Ende eines Flugtages statt. Solche regelmäßigen Besprechungsrunden eignen sich auch für Teams anderer Branchen.

Kommunikation

Es geht rein um die Analyse von Fakten und eine sachliche Auseinandersetzung mit einem Fehler - ohne Schuldzuweisung, Drohungen oder persönliche Attacken.

Schulung

Konstruktives Feedback will geübt sein ebenso wie neutrales Hinterfragen. Das gilt auch für das Überwinden von Angst oder Schamgefühlen, die häufig innerhalb ausgeprägt hierarchischer Organisationen zu beobachten sind.

Dokumentation

Um Fehlerquellen zu reduzieren, empfiehlt es sich, sämtliche Vorfälle zu sammeln und allen im Unternehmen anonymisiert zugänglich zu machen. So lässt sich wertvolles Wissen rund um falsche Entscheidungen und Irrtümer teilen.

Bislang galten Führungsspitzen als so klug und erfahren, dass sie durch Strategie- und Zielvorgaben sowie kaskadierende Steuerung per „Kommando und Kontrolle“ die gesamte Organisation auf Kurs halten können. Diese Führungspyramide, die deutsche Industrieunternehmen erfolgreich gemacht hat, soll nun abgetragen werden. Neue Ideen für digitale Produkte sollen aus der kollektiven Intelligenz sich selbst organisierender, vernetzter Mitarbeiter heraus entstehen.

Vom Autohersteller wie Daimler über Banken wie die niederländische ING bis hin zum Stahlproduzenten Klöckner: Die Digitalisierung bedeutet eine neue Ära in der Unternehmensführung. Mitarbeiter halten das für überfällig, glaubt man einer aktuellen Umfrage unter 14 000 Fach- und Führungskräften durch die Managementberatung Kienbaum und das Jobportal Stepstone. Zwei Drittel der Befragten arbeiten in Unternehmen, die hierarchisch organisiert sind, viele bewerten diese Struktur kritisch: 55 Prozent sind der Meinung, dass ihr Arbeitgeber für die Zukunft schlecht aufgestellt ist. Sechs von zehn Befragten glauben, dass der klassische Führungsstil, bei dem Entscheidungen auf den oberen Rängen getroffen und von den Untergebenen nur ausgeführt werden, den neuen Herausforderungen nicht gerecht wird „Oft sind diese Pyramiden aufgrund ihrer vielen Stufen durch lange Entscheidungswege geprägt“, sagt Walter Jochmann, Geschäftsführer bei Kienbaum. Das meinen auch die befragten Fach- und Führungskräfte: Knapp 60 Prozent von ihnen sind der Ansicht, dass weniger Hierarchie mehr Innovation ermöglichen würde.

Kommentare (1)

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Herr Achim B.

29.05.2017, 10:40 Uhr

Ich halte das ganze Tam-Tam um Schwarmintelligenz, Agilität, etc pp für eine veritable Phantomdiskussion.
Mir drängt sich der Verdacht auf, der einzige (unbewusst) Bedarf, der damit gedeckt wird, ist, dass Verantwortung nicht mehr zuordenbar ist, weil keiner mehr in Haftung mehr genommen werden will (und ich meine das nicht nur finanziell oder juristisch).
Die meisten Unternehmen haben vielleicht AUCH ein organisatorisches Problem und um Formen der Organisation werden in den allermeisten Artikeln besprochen.
ABER: Das viel drängendere Problem ist die Führungsarbeit als solche - wird ja auch kaum wo ausgebildet. Man kommt von der Uni, wird schnell Chef von Leuten und hat von Menschenführung keinen blassen Schimmer.
Wir können an den Organigrammen, die am Ende doch keiner einhält, herumdoktorn und verschlimmbessern bis wir schwarz werden - solange es in der zwischenmenschlichen Führung nicht klappt, ist das grad für den Ar***. Da ist mir ein konventionelles Stab-Linien-Modell auch viel lieber. Das ist - wenn es eingehalten wird und das ist wiederum eine Frage der Führung - klar, einfach und eindeutig. Und hat sich bewährt, man schaue sich nur die Armeen aller Länder an.... die müssen erst recht agil sein, schnell entscheiden etc.

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