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23.04.2017

10:45 Uhr

Management-Wissen

Die wichtigste Maxime, die sich Manager beim Militär abschauen

VonAstrid Dörner, Claudia Obmann

Managementseminare im Armee-Stil sind in den USA angesagt, in Deutschland jedoch umstritten. Tatsächlich können zivile Chefs vom Militär lernen. Doch es gibt Grenzen der Übertragbarkeit zwischen Ballern und Business.

Beim Militär werden Vorgesetzte wie Flugstaffelführer werden darauf gedrillt, in komplexen Situationen schnell zu entscheiden.

US-Kampfjets

Beim Militär werden Vorgesetzte wie Flugstaffelführer werden darauf gedrillt, in komplexen Situationen schnell zu entscheiden.

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Die Mission hat Joel Neeb klar definiert: Ein Hubschrauber ist im feindlichen Gebiet abgestürzt, nun müssen die Teams versuchen, den Kollegen zu retten. Der Amerikaner Neeb, der lieber auf den Spitznamen „Thor“ hört, ist an diesem Wochenende im März bei der Allianz in München zu Gast. Die 200 Top-Führungskräfte des Versicherungskonzerns sind zum Strategiemeeting versammelt. Sie rechnen mit Powerpoint-Präsentationen von überschaubarer Dramatik.

Und nun das. Überraschend erscheint Neeb mit seinen Kollegen, alle in Tarnanzüge gekleidet, auf der Bühne des Allianz-Auditoriums. Neeb teilt die Manager in Teams von 15 bis 18 Personen ein. Die wichtigsten Fakten der Mission hat er für jeden auf einem Blatt Papier festgehalten. „Jeder hat eine andere Rolle, von der der Rest des Teams nichts weiß“, erklärt der frühere Airforce-Pilot. Die Versicherungs-Manager bekommen Landkarten. Sie müssen entscheiden, welche ihrer Flugzeuge sie einsetzen und wann sie sie betanken lassen, um ihre Rettungsmission erfolgreich abzuschließen.

Manöverkritik für Manager

Lage beurteilen

Um die optimale Entscheidung, etwa für eine Investition oder eine Produkteinführung zu treffen, analysieren die Beteiligten zunächst alle relevanten Fakten, identifizieren mögliche Entscheidungsoptionen und wägen die jeweiligen Risiken und Vorteile ab.

Abschlussbesprechung

Nachdem die Entscheidung für eine Alternative gefallen und die Umsetzung erfolgt ist, geht es im sogenannten Debriefing, um die Reflexion über die getroffene Entscheidung und der dazugehörigen Handlungen. Dazu äußern Teammitglieder Lob und Kritik - ohne Bezichtigungen und Selbstkritik. Hierarchie und Rang spielen dabei ebenfalls keine Rolle. Im Gegenteil: Jeder darf jeden sachlich kritisieren. Es wird sogar erwartet, dass die Untergebenen ihren Vorgesetzen sagen, was sie beim nächsten Mal besser machen können.

Hinterfragen

Im Detail überlegen die Teammitglieder, ob das, was sie gedacht und getan haben, richtig oder falsch war und wie es dazu kam, wenn etwas falsch war. Sie sollten sich fragen, ob sie vorhandene Informationen übersehen haben, inwieweit das ihre Entscheidungen beeinflusst hat und aus welchen Gründen sie möglicherweise verfügbare Informationen nicht ins Kalkül gezogen haben.

Publik machen

Kommt das Team zu dem Schluss, dass Fehler vorgekommen sind, können sie diese anderen Führungskräften anonymisiert zur Verfügung stellen, damit die Kollegen daraus lernen können.

Quelle: Prof. Jan Hagen, ESMT

Für dieses Kriegsspiel hat Allianz-Chef Oliver Bäte viel Kritik bekommen, nachdem das Magazin „Der Spiegel“ über das Training berichtet hatte. Was nicht im „Spiegel“ stand: Den Versicherungsmanagern hat es gefallen. Auf einer Skala von 1 für „sehr schlecht“ bis 10 für „exzellent“ vergaben die Allianz-Führungskräfte 8,5 Punkte für die ungewöhnliche Aufwärmübung, die Neeb mit seiner Firma Afterburner anbietet. US-Konzerne wie Google, Microsoft und General Motors, alles Kunden von Afterburner, sind ebenfalls von Neebs Methode überzeugt. Und er ist nicht allein im Markt. In Deutschland offerieren inzwischen etliche Anbieter Seminare für Firmen, bei denen die Einsätze von Spezialkommandos simuliert werden.

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