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13.03.2017

08:43 Uhr

Management-Wissen

Falscher Ehrgeiz

VonClaudia Obmann

Spitzengewinn, Sparrekord, Innovationsführer: Welcher Manager wollte diese Ziele nicht erreichen? Doch es gibt Grenzen. In bestimmten Situationen können übertriebene Ambitionen ins Desaster für die Unternehmen führen.

Genial oder verrückt? Googles „Loon“-Projekt soll Internet-Anschlüsse per Ballon in die entlegensten Winkel der Welt bringen. Rodger Bosch; AFP; Getty Images; VG Bild-Kunst, Bonn 2017

Ehrgeizige Vorhaben

Genial oder verrückt? Googles „Loon“-Projekt soll Internet-Anschlüsse per Ballon in die entlegensten Winkel der Welt bringen.

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„Wir wollen zurück in die Gewinnzone“, lautete wie erwartet die kämpferische Ansage von Ex-Opel-Chef Carl-Peter Forster, als er im Jahr 2001 seinen Restrukturierungsplan vorstellte. So weit, so nachvollziehbar. Doch die dann folgende Erklärung des neuen Vorstandsvorsitzenden, wie das zu schaffen sei, ließ nicht nur die Belegschaft des Autobauers, sondern auch so manchen Branchenexperten den Kopf schütteln: „Dafür brauchen wir Erlös- und Kostenverbesserungen von zwei Milliarden Euro – innerhalb der kommenden zwei Jahre.“

Zuvor hatten Fehler bei Marketing, Modellentwicklung, Produktion und Qualitätssicherung den Fahrzeughersteller in die schwerste Krise der Unternehmensgeschichte manövriert. Der US-Mutterkonzern GM signalisierte nach jahrelanger Abwärtsspirale wachsende Ungeduld mit der deutschen Tochter. Die Spielräume für Experimente bei Design und Vertrieb waren gering, die Zweifel der Mitarbeiter dagegen umso größer. Dessen ungeachtet verkündete der neue Chef, von Konkurrent BMW abgeworben und als erster Deutscher nach einer Reihe amerikanischer Chefs als Opel-Retter stilisiert, sein extremes Sparprogramm.

Was gute Führung ausmacht

Flexibilität und Diversität

Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

Prozesskompetenz

Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Netzwerke

Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Ende der Hierarchie

Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Kooperationsfähigkeit

Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Selbstbestimmung und Wertschätzung

Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Der Ausgang ist bekannt: Opel schaffte es trotz Werkschließung und Massenentlassungen bis heute nicht zurück in die Gewinnzone. Jetzt, 16 Jahr später, verlor GM endgültig die Geduld und kündigte an, Opel an den französischen Rivalen Peugeot zu verkaufen. Der studierte Ingenieur und Ex-McKinsey-Berater Forster räumte zwar 2004 seinen Chefposten in Rüsselsheim. Unter den Folgen seines falschen Ehrgeizes leidet der amtierende Opel-Chef Karl-Thomas Neumann aber noch heute.

Ehrgeiz ist gut. Zu viel Ehrgeiz kann schädlich sein. Das zeigt auch das Beispiel Yahoo. Als neue Chefin des ‧Internet-Unternehmens verkündete Marissa Mayer 2012 nach langer Zeit dramatischer Umsatzeinbußen das Ziel von zweistelligen Wachstumsraten. Sie wollte der einstigen Ikone „wieder zu wahrer Größe verhelfen und sie in die Spitzenliga zurückführen“. Doch damit ist sie kläglich gescheitert. 2015 rangierte der Umsatz noch immer auf Ausgangsniveau bei 4,9 Milliarden Dollar. Gleichzeitig häufte Mayer weiter Verluste an – zuletzt in Höhe von 4,4 Milliarden Dollar. US-Telekomgigant Verizon will Yahoo übernehmen, verhandelt aber noch über den Kaufpreis. So viel ist aber schon klar: Danach wird die Noch-Chefin das Unternehmen verlassen.

Opel und Yahoo sind zwei Negativbeispiele gescheiterter Manager, die offenbar glaubten, schiere Willenskraft genüge, um ihre hochfliegenden Pläne zu realisieren. Es gibt aber auch andere Fälle wie Elon Musk, den Chef des Elektroauto-Pioniers Tesla. Er setzt seine zunächst überambitioniert erscheinende, genial verrückte Strategie in großen Teilen tatsächlich um, auch wenn die Börse sein Unterfangen, die Stückzahlen drastisch zu erhöhen, skeptisch beäugt.

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