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01.09.2016

12:10 Uhr

Zukunft der Arbeit

Bringt die Digitalisierung mehr Frauen in den Chefsessel?

VonStefanie Wagner-Fuhs

Die Digitalbranche lobt sich gerne für eine überdurchschnittlich hohe Frauenquote. Bei genauerem Hinsehen wird aber schnell klar: der „Chief“, „Director“ oder „Head of“ bleibt meist männlich besetzt – nicht mehr lange.

Die Diskussion in Zukunft nicht mehr über weibliche oder männliche Führungsqualitäten geführt, sondern über digitale. Getty Images

Die Gender-Mauer hat Risse bekommen

Die Diskussion in Zukunft nicht mehr über weibliche oder männliche Führungsqualitäten geführt, sondern über digitale.

„Die digitale Transformation schneidet die alten Zöpfe ab“, sagt Stefanie Wagner-Fuhs, Chief Market Officer der Namics AG und Mitglied der Geschäftsleitung. Die 49-jährige ist davon überzeugt, dass bestehende Prozesse und Muster aufgelöst, neu miteinander verwoben und permanent angepasst werden. Dadurch, so die Digital-Expertin, entstehen auch die Hoffnung, traditionelle Geschlechterrollen in der Arbeitswelt aufzuheben. Der digitale Wandel verheißt in Zukunft also vieles. Doch was davon hält er wirklich? Für unser Businessnetzwerk Leader.In hat Wagner-Fuhs diesen Gastbeitrag geschrieben.

Fest steht, dass die digitale Transformation eine transparente und offene Kultur erfordert, die sich dynamisch an neue Entwicklungen anpasst. Prozesse müssen neu definiert, Organisationsstrukturen umgekrempelt, Rollen und Zuständigkeiten anders verteilt werden. Doch ein Blick auf den „digitalen Reifegrad“ mittelständischer Unternehmen ernüchtert: Für die meisten Firmen in Deutschland bedeutet digitale Transformation schlicht intelligente Vernetzung von Maschinen. Der Mensch wird vernachlässigt. Insbesondere bei der konzerninternen Struktur bleibt man gerne beim alt Bewährten. Wertvolles Potenzial liegt damit brach. Dabei können – und müssen – Unternehmen schon mit wenigen Schritten große Veränderungen anstoßen.

Zehn-Punkte-Plan für mehr Frauen im Management

1. Ziel: Mehr Frauen in die Geschäftsführung

Wer in der ersten Liga mitspielen will, muss auch bei der Frauenquote vorangehen.

2. Mindestens drei Frauen auf Ebene direkt unter der Geschäftsführung

Frauen an der Spitze sollten sichtbar sein. Eine Frau allein wird oft als Quotenfrau und nicht als Expertin wahrgenommen.

3. Mindestens Zweidrittel der Frauen für obere Führungspositionen intern rekrutieren

Das Signal: Frauen aus der Belegschaft können etwas werden. Mögliche Absicherung: Sie werden gezielt durch Mentoren gefördert.

4. Bewusstes Bekenntnis und sichtbare Wahrnehmung

Eine klare, ambitionierte Positionierung in der Frauenfrage setzt Signale nach innen und außen und zieht potenzielle Bewerberinnen an.

5. Jeder Manager hat mindestens eine Vorgabe zur Frauenförderung als Zielvereinbarung

Nur wenn das Thema Frauen direkt auf Beurteilung und Vergütung durchschlägt, wird es ernsthaft angegangen. Nur dann öffnen Männer ihre Netzwerke.

6. Vier der zehn wichtigsten Projekte (mit-)verantworten Frauen

Das macht Frauen als Expertinnen visibel und verschafft ihnen Netzwerke.

7. Jede Konferenz mit weiblichen Fachredner auf dem Podium

Frauen erhalten als Expertinnen Gehör und Respekt.

8. Organisation von Meetings mit Rücksicht auf Familie

Familiäre Verpflichtungen grenzen sonst von Informationen und Entscheidungen aus.

9. Jede Stellenausschreibung gendersensibel formulieren

Männlich konnotierte Begriffe wie „durchsetzungsstark“ schrecken viele Frauen von der Bewerbung ab.

10. Auf den Vorschlagslisten der Headhunter stehen 30 Prozent Frauen

„Wer sucht, der findet“, gilt auch für Personalberater.

Quelle: Marie-Claire Tietze, Senior Managerin bei KMPG und Expertin für Führungskultur und Vielfalt.

In einem Großteil der Unternehmen sieht es heute so aus: Es gibt eine Abteilung für jeden Unternehmensbereich, mit klaren Zuständigkeiten, in denen die Mehrheit der Teams unter sich bleibt. Diese „Silos“ führen zu einer negativen Entwicklung: Jede Abteilung hat ihr eigenes Wissen und ihre eigenen Erfahrungswerte. So hält jeder einen Teil des Ganzen in der Hand, doch erst zusammengefügt ergeben die Teile ein sinnvolles Bild.

Die negativen Effekte dieser strikten Arbeitsteilung innerhalb von Unternehmen bekommen oft die Kunden zu spüren. Beispiel Bankwesen: Viele Banken betreiben heute eine Scheindigitalisierung (siehe dazu Namics-Studie). Nach außen geben sie vor, interne Prozesse effizient digital zu vernetzen, doch die Wirklichkeit sieht anders aus: Viele verschiedene Ansprechpartner sind etwa für Kreditkarte, EC-Karte oder Online-Konto eines Kunden zuständig. Die Prozesse sind fragmentiert, lang und fehleranfällig. Der Kunde und seine Bedürfnisse werden vernachlässigt.

Chief Market Officer der Namics AG und Mitglied der Geschäftsleitung. (Quelle: PR)

Stefanie Wagner-Fuhs

Chief Market Officer der Namics AG und Mitglied der Geschäftsleitung.
(Quelle: PR)

Vernetzen Unternehmen diese Aufgabenbereiche jedoch, schaffen sie einen deutlichen Mehrwert: Kunden können mit einer Person über alle Anliegen sprechen, die Daten bleiben erhalten, Anfragen werden schneller beantwortet. Statt getrennt nebeneinander zu arbeiten, ist es an der Zeit, die Mauern einzureißen – in den Köpfen, aber auch in den Gebäuden. Google & Co. machen vor, wie auch gebäudetechnisch die Zusammenarbeit der Zukunft aussehen kann. Natürlich muss nun nicht jeder gleich den Vorschlaghammer ansetzen – was zählt sind die Möglichkeiten zum direkten Austausch der Mitarbeiter untereinander.

Wenn nicht persönlich, unterstützt durch moderne Architektur und Gebäudekonzeptionen, dann zumindest technisch, mithilfe von Collaboration-Tools wie Slack oder Cloud-Diensten. Wichtig ist eine stärkere abteilungsübergreifende Vernetzung. Im Idealfall wird es bald keine Abteilungen mehr geben, sondern nur noch Spezialisten, die sich nach Bedarf interdisziplinär zusammenschließen.

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