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14.05.2017

09:45 Uhr

Gründer treffen auf Investoren

„Feilschen wie auf dem Basar“

VonKatrin Terpitz

Ein Start-up zu gründen gilt als cool. Doch bei der Suche nach Geldgebern kommen die Gründer in der Realität an: Wie viel ist mein Start-up wert? Wie viel Einfluss muss ich abgeben? Zieht uns der Investor über den Tisch?

Wenn Gründer und Investoren zusammenkommen, wird um Geld und Anteile gefeilscht.

Basar-Atmosphäre

Wenn Gründer und Investoren zusammenkommen, wird um Geld und Anteile gefeilscht.

Düsseldorf„Nach Gelde drängt, am Gelde hängt doch alles – das gilt auch für Start-ups.“ Mit diesem Faust-Zitat eröffnet Düsseldorfs Oberbürgermeister Thomas Geisel das Treffen zwischen Gründern und Investoren. Die Beratung EY hat während der Start-up-Woche in die Sky Lounge im GAP 15 in Düsseldorf geladen.

Acht handverlesene Start-ups dürfen sich im 23. Stock mit Panaromablick über die Stadt am Rhein präsentieren. Denn sie wollen alle hoch hinaus. So sind auch die meisten der Gründer an diesem Abend im dunklen Sakko oder Anzug erschienen – statt in der „Gründeruniform“ Hoodie und Sneakers. Sie wollen als seriöse Geschäftsleute rüberkommen. Von den Investoren im Publikum möchten sie schließlich Millionen haben. Und das für Geschäftsideen, die oft noch keinen Cent Umsatz einspielen.

Gründer Bruno Ginnuth von Clevershuttle, dunkle Brille, dunkler Anzug, ist extra aus Berlin angereist. Der 32-jährige Betriebswirt ist doch ein bisschen nervös vor dem Auftritt. Dabei hat sein Unternehmen, der Tür-zu-Tür-Shuttledienst, den sich Fahrgäste teilen, schon renommierte Investoren an Bord. Die Deutsche Bahn etwa hält 20 Prozent, zwei Family Offices darunter Familie Unger zusammen 15 Prozent. Nun möchte Clevershuttle seine Fahrdienste in weiteren Städten anbieten und wirbt bei Investoren um fünf Millionen Euro. Damit greift Ginnuth den Taxi-Riesen Uber an.

Gründer: Diese Fallstricke sollten Sie meiden!

Herdentrieb als Bremse

Möchte kein Teammitglied von der gemeinsamen Meinung abweichen, weil die persönliche Bindung zueinander besonders hoch ist, kommt es laut Thorsten Reiter zum gefährlichen Herdentrieb; dieser führt zu äußerst schlechten Entscheidungsfindungen, da Ideen nicht mehr hinterfragt und keine Vorschläge gemacht werden, die den Status quo gefährden. Als Lösung rät der Experte, dessen Buch „Start up – Jetzt! Endlich loslegen und es richtig machen“ gerade im Campus-Verlag erschienen ist, eine Person zu bestimmen. Deren Aufgabe ist es dann, die Vorschläge der anderen auseinander zu nehmen. Reiter: „Wenn diese Person oder Gruppe regelmäßig ausgetauscht wird, kann sich das Team so langsam aus dem Herdensumpf herausbewegen.“

Die richtigen Leute zur falschen Zeit

Thorsten Reiter empfiehlt, besonders erfahrene Personen nicht unbedingt schon in der Gründungsphase ins Boot zu holen. Sie sind nicht nur teurer, aufgrund ihres großen Erfahrungsschatzes, sondern bedeuten auch eine Verschwendung von Potential. Warum? „Oft sind sie es gewohnt, bereits existierende Strukturen zu verbessern, Prozesse zu optimieren oder in neue Märkte zu expandieren, so Reiter. „Demotivation und Produktivitäsverlust können die Folge sein.“

Soziale Hierarchien

Werden Ideen und Ansätze nicht nach objektiven Kriterien beurteilt, sondern basierend auf der sozialen Stellung des Vorschlagenden im Team, kann das unterm Strich genauso schädlich sein wie der Herdentrieb. Der Experte rät, die in „Aussätzigen“ und in Ungnade gefallenen Personen im Team gezielt zu reintegrieren. Reiter: „Am besten ist dies möglich, indem du dir die Unterstützung des Hierachieobersten im sozialen Gefüge sicherst und diesen die soziale Rehabilitation des Aussätzigen übernehmen lässt.“

Unausgeglichene Kompetenzen

Konzentrieren sich Gründer beim Besetzen ihrer Teamrollen zu sehr auf die eigenen Kompetenzen und den eigenen fachlichen Hintergrund, kommt es laut Reiter zu „Gründerteams voller Techie-Geeks oder Banden von Sales-Haien, deren Unternehmen und Produkte es niemals auf den Markt schaffen werden, geschweige denn im Markt bestehen können.“ Helfen könnten hier vor allem Mentoren, die tote Winkel in der Wahrnehmung von Kompetenzlücken aufdecken und eventuell sogar bei der Einschätzung vielversprechender Kandidaten helfen.

Schnäppchen auf dem Arbeitsmarkt

Eine weniger gut ausgebildete Arbeitskraft wird doch die simple Aufgabe ausreichend erledigen können? Falsch gedacht, sagt Thorsten Reiter. „Egal ob es sich um ein Unternehmen der Serviceindustrie, Gastronomie oder um die Herstellung eines Produkts handelt: Gerade die ersten Mitarbeiter können zwischen Wachstum und damit Erfolg auf der einen sowie Insolvenz und damit Misserfolg auf der anderen Seite entscheiden.“ Machen Sie also zu Beginn keine Schnäppchen beim Humankapital – es zahlt sich einfach nicht aus.

Fazit

Sie wollen nicht eines Tages einer Meuterei zum Opfer fallen? Dann setzen Sie sich frühzeitig mit diesen Komponenten im eigenen Team, aber auch bei Kunden und Partnern auseinander. Reiter: „Immer wenn es um die menschliche Komponente des Business geht, lernen auch erfahrenste Geschäftsleute nie aus.“

„Anfangs haben wir Investments mit Business Angels noch per Handschlag besiegelt“, erzählt Ginnuth. „Die Zeiten sind vorbei. Ohne professionelle Rechtsberater, die alle Verträge genau prüfen, geht es heute nicht mehr.“ In der Frühphase sei jedes Start-up froh, wenn überhaupt ein Investor Interesse zeige. Doch sollten unerfahrene Gründer unbedingt mehrere Angebote einholen, rät Ginnuth. Seine Erfahrung: „Wenn es um den Preis für ein Start-up geht, feilschen Investoren wie auf einem Basar.“ Ein Interessent hatte Clevershuttle ein fast schon „unmoralisches Angebot“ weit unter dem angepeilten Preis vorgelegt. „Das haben wir rigoros abgelehnt.“

Aber wie lässt sich der Unternehmenswert eines Start-ups überhaupt errechnen? Darüber scheiden sich die Geister. Schließlich macht die Jungfirma oft noch keine Umsätze, hat hohe Ausgaben und bietet ein neuartiges Geschäftsmodell an, für das es noch gar keinen Markt gibt.

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„Um den Wert eines so jungen Unternehmens festzustellen, gibt es leider keine Faustformel“, konstatiert Fritz Oidtmann, Geschäftsführer des Wagniskapitalgebers Acton Capital Partners aus München. In Düsseldorf hält er Ausschau nach vielversprechenden Start-ups. Der Investor zieht deshalb vergleichbare Unternehmen derselben Branche heran. Bei Softwaredienstleistern mit Abo-Modellen etwa berücksichtigt Acton den monatlich wiederkehrenden Umsatz.

Venture Capital-Firmen bewerten Geschäftsmodelle häufig nach solchen spezifischen Leistungskennzahlen, den Key Performance Indicators (KPI). Die Gretchenfrage aller Investoren lautet jedoch: Ist das Geschäftsmodell skalierbar? Lässt es sich auf andere Länder oder Kunden beliebig ausweiten – oder ist der Markt von vornherein eng begrenzt?

Acton hat seit 1999 rund 65 internet-basierte Start-ups mit mehr als 350 Millionen Euro gefördert. Meist werden drei bis zehn Millionen Euro für Anteile zwischen zehn und 25 Prozent investiert. Zu den Beteiligungen zählen Etsy, Home24, Finanzcheck und Windeln.de. „Eines unserer erfolgreichsten Investments war MyTheresa“, erzählt er. Die Online-Plattform für Luxusmode wurde 2014 von der US-Gruppe Neiman Marcus übernommen.

Acton steigt erst dann in Start-ups ein, wenn das Geschäftsmodell bereits funktioniert. Die absolute Umsatzgröße sei dabei nicht notwendigerweise entscheidend. „Wichtiger ist, ob das Unternehmen in seinem spezifischen Markt schnell, profitabel und nachhaltig wachsen und sich damit eine führende Position erarbeiten kann“, sagt Oidtmann. Am Ende müssten Kopf- und Bauchgefühl stimmen. „Die Geschäftsmodelle sind so neu, wir müssen an den Erfolg glauben, wenn wir einsteigen.“

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