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11.09.2013

10:16 Uhr

Mitarbeiterführung

Der beste Chef macht sich überflüssig

VonMartin Dowideit

Sie wollen einen Führungsjob antreten oder sind schon länger Chef? Ein Reigen an Anforderungen prasselt auf Sie herein! Denn zwei neue Bücher legen nahe: Läuft im Betrieb etwas schief, liegt's nicht an den Mitarbeitern.

Endlich entspannen: Die Mitarbeiter arbeiten selbstständig, der Chef hat seine Arbeit getan. dpa

Endlich entspannen: Die Mitarbeiter arbeiten selbstständig, der Chef hat seine Arbeit getan.

DüsseldorfAuf Mitarbeiter sauer sein, wenn diese etwas verbocken? Vergessen Sie's, wenn Sie Chef sind! Denn glaubt man aktueller Ratgeber-Lektüre fällt das am Ende auf die Führungskräfte zurück. Schlechte Frauen oder Männer in der eigenen Truppe zu haben – das ist vor allem ein Problem der Vorgesetzten, nicht der Untergebenen. Allerdings nicht immer: Von notorischen Nörglern und Bremsern sollten sich Chefs möglichst trennen, darin sind sich die Autoren Bernd Geropp („Ist die Katze aus dem Haus ..., Redline Verlag) und Jörg Knoblauch („Die Chef-Falle“, Campus Verlag) einig.

Knoblauch, ein Unternehmensberater vor allem im Mittelstand, ist dabei recht drastisch. Wie in einem vorherigen Werk walzt er aus, dass es drei Mitarbeiter-Typen gibt: A-, B- und C-Kräfte. Sprich: Top-Leistungsträger, solide Arbeiter und Bremser. Jede Firma sollte danach streben, 80 Prozent A-Kräfte zu haben und 20 Prozent B-Kräfte – und die C-Kräfte loswerden. Für diese rabiate Sichtweise hat er schon viel Kritik einstecken müssen. Im aktuellen Buch gibt er den Schwarzen Peter an die Chefs in Firmen mit C-Arbeitern weiter.

Unklare Zuständigkeiten - und was Sie tun können

Grabenkriege

Damit es nicht zum Crash kommt, muss jeder seinen Job erfüllen. Grabenkriege im (Unternehmens-) Cockpit sind gefährlich, weil sie von eigentlichen Aufgaben ablenken.

(Quelle: Pater Klaus Brandl, Crash Kommunikation - Warum Piloten versagen und Manager Fehler machen)

Regeln

Grenzen Sie Zuständigkeiten und Verantwortungen eindeutig ab. Formulieren Sie klare Regeln für die Übergabe von Arbeitsergebnissen. Nutzen Sie Checklisten und Formulare, um Missverständnisse zu vermeiden und Informationsverluste zu minimieren.

Rollen

Sorgen Sie dafür, dass Rollen eindeutig definiert sind. Jedem im Unternehmen müssen seine Kompetenzen und Kernaufgaben klar sein. Fordern Sie solche Klärungen auch für sich selbst ein.

Eigenverantwortung

Wer Eigenverantwortung seiner Mitarbeiter will, muss sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten (im Rahmen adäquater Rollendefinitionen) "machen lassen."

Delegation

Sprechen Sie bei der Delegation von Aufgaben eine klare Sprache: Wofür ist der Mitarbeiter zuständig? Was erwarten Sie bis wann von ihm? Für was zeichnen Sie selbst verantwortlich?

Checklisten

Was sind die "neuralgischen Beriche" in Ihrem Unternehmen? Wo darf möglichst nichts schiefgehen? Haben Sie vorgesorgt und präzise Anweisungen und Checklisten formuliert?

Rückkoppelungen

Setzen Sie gezielt auf kommunikative Rückkoppelungen - arbeiten Sie in heiklen Situationen mit dem Closed-Loop-Prinzip.

„Die Chef-Falle schnappt zu, sobald ein Manager den Druck, den er sich selbst macht, ungefiltert an seine Mitarbeiter weiter gibt“, schreibt Knoblauch. Dann komme manchmal eine Negativspirale in Gang, die mehr Mitarbeiter in die Bremser-Kategorie driften lasse. „Wer aber Führungskraft sein will, der darf seinen Frust niemals an seinen Mitarbeitern auslassen.“ Ein Grund für solches falsches Verhalten der Chefs liege mitunter in der Selbstüberschätzung und dem Willen, alles selbst zu machen und nur das Nötigste zu delegieren.

Und so seien auch die Chefs wie Mitarbeiter drei Kategorien zuzuordnen: solche mit visionärer Kraft, solche mit Erfolg, aber Tendenz zum Mikromanagement und solche, die eigentlich nur ihre eigenen Interessen verfolgen. In welche Kategorie man selbst als Vorgesetzter falle? Das lasse sich eigentlich nur beurteilen, indem man die Mitarbeiter befrage. Den Mut müsse man schon aufbringen.

Kommentare (5)

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hermann.12

11.09.2013, 11:01 Uhr

Na ja, die Analyse trifft ziemlich ins Schwarze, aber die Rezepte bessere Chefs zu bekommen sind ziemlich untauglich.
Letztlich geht es um objektiv nicht messbare Eigenschaften, weshalb schon allein die Forderung penibler Einstellungsverfahren eher das Gegenteil befördern würde.
Persönlichkeit entdeckt man in der Regel auch nur persönlich. Ich habe es immer wieder erlebt, das gute Teams selten den üblichen Einstellungskriterien entsprechen, eher im Gegenteil handelt es sich häufig um Leute die solche Auswahlverfahren erfolgreich gemieden oder umgangen haben. Und nicht selten erweisen sich sogenannte Spitzenleute aus intensiven Auswahlverfahren eher als Störfaktoren. Denn intensive Auswahlverfahren befördern Bewerber mit ausgeprägtem Ego und Opportunismus.
auch die Kategorisierung von Mitarbeitern ist bedenklich, denn nur im Nachhinein lässt sich feststellen, in welche Kategorie jemand gehört und derselbe Mitarbeiter kann in einer anderen Konstellation einer völlig anderen Kategorie angehören. Es gilt eben auch subjektive Kriterien zu berücksichtigen, weil das Zusammenpassen in einer Gruppe wichtiger ist, als die absolute Qualifikation. Und die Vielfalt menschlicher Ausprägungen begrenzt die Möglichkeiten trotz grundsätzlicher Teamfähigkeit.
In einem hat der Autor aber Recht, gute Vorgesetze erkennt man am Zusammenspiel zwischen Ergebnis und Betriebsklima. Manchmal funktioniert das nur in eben dieser bestimmten Konstellation, manchmal ist das Talent universeller. Und eine gute Führungskraft ist nicht automatisch auch talentiert gute Führungskräfte nachzuziehen. Das wiederum kann man nur sehen, wie gut untergebenen Führungskräfte sind. Wobei da aber häufig auch Strukturen vom Betriebsrat bis zu informellen Hierarchien eine wichtige Rolle spielen.
Eine Fausregel kann man sich aber merken, je spezialisierter ein Mitarbeiter, desto unwahrscheinlicher ist es, das er führungstauglich ist. Fazit: Der beste Fachmann ist häufig die schlechteste Wahl.

H.

H.

Der_ewige_Spekulant

11.09.2013, 11:25 Uhr

Der Knoblauch ist ein Genie!

Wer war zuvor bereits darauf gekommen, dass Top-Leistungsträger für ein Unternehmen wichtig sind ?! Niemand!


Meine persönliche Erfahrung ist aber die, dass unter Top-Leistungsträgern/genialen Menschen viele Nörgler unterwegs sind, unter denen das Umfeld sehr leidet.

Es ist wirklich interessant, womit man so alles Geld verdienen kann. Wenn das so weiter geht mit solchen affigen Banalitäten, werde ich auch in die Beraterbranche wechseln. 100-200 T€ für Gehirnfurze nachgeworfen zu bekommen, ist ein sehr verlockender Zustand.

Um den Unternehmensgewinn zu steigern, sollte die 80-20 Regel beachtet werden:

80% bekommen den Lohn reduziert und müssen unbezahlte Überstunden leisten, während 20% den Lohn erhöht
und sämtliche Verantwortung des Chefs übertragen bekommen. Jedes Jahr können Arbeitnehmer der Menge 80% in die Menge 20% aufsteigen, während die gleiche Anzahl aus der Menge der 20% in die Menge 80% absteigt - als Anreiz für höhere Leistungen.

papakuschi

11.09.2013, 11:58 Uhr

Die Kernaussage ist doch richtig. Wenn ich als Führungskraft die besten fachlichen Mitarbeiter eingestellt habe, diese im Zusammenspiel mit anderen optimal einsetze und richtig motiviere, dann habe ich eine gute Arbeit gemacht. Die Mitarbeiter müssen in ihren Aufgaben alleine laufen können und die entsprechenden Freiheiten und Entscheidungskompetenzen erhalten, um sie richtig zu motivieren.
Gute Führung leidet doch aber gerade an diesen beiden Eckpunkten. Gute Chefs sind erpicht darauf, dass ihre Mitarbeiter besser sind als sie und geben ihnen Vertrauen und die notwendige Freiheit; mittelmäßige Vorgesetzte suchen gleich starke Mitarbeiter; schlechte Führungskräfte sind selbst die besten Fachleute und geben keine Kompetenzen und Verantwortung ab. Wenn Unternehmen dies erkannt haben und teure Programme etablieren, um eine andere (vielleicht bessere) Führungskultur zu etablieren, dann arbeitet man aber immer noch an den Symptomen, nicht an der Ursache, nämlich nur am Verhalten, nicht an der Persönlichkeit der Führungskraft. Das Unternehmen muss vermutlich seinen eigenen Führungskräften mehr Vertrauen, Freiheiten und Kompetenzen übertragen, um selbst diesen Prozess in Gang zu setzen. Welche Kompetenz liegt denn vor, wenn der Abteilungsleiter im Range des Prokuristen alle Entscheidungen (?!), Einkäufe oder Personalangelegenheiten immer noch von der GL/Vorstand absegnen muss, obwohl er sich an die einschlägigen Unternehmensrichtlinien hält.
Ich empfehle hier gelegentlich, die eigenen Vorgaben regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Dann klappt es auch mit den Führungskräften.

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