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21.10.2014

14:38 Uhr

Deutsche Unternehmen und Export

Wie Firmen Katastrophen im Ausland verhindern

VonMario Neumann

Die Geschicke im Ausland von Deutschland aus zu leiten, verlangt Führung, Teamwork und professionelles Projektmanagement. Was im Inland bisher noch auf Zuruf funktioniert hat, muss über die Distanz klug gemanagt werden.

Was im Inland bisher noch auf Zuruf funktioniert hat, muss über die Distanz klug gemanagt werden – sonst geht das Projekt baden. Getty Images

Was im Inland bisher noch auf Zuruf funktioniert hat, muss über die Distanz klug gemanagt werden – sonst geht das Projekt baden.

DüsseldorfDer Mittelstand hat sich nach einigen Geburtswehen auf die Globalisierung eingestellt und ist im europäischen Vergleich überdurchschnittlich stark vertreten. Doch dieses positive Engagement hat auch eine Kehrseite: Um dem weltweiten Wettbewerbsdruck erfolgreich zu begegnen, sind die Betriebe gezwungen, erhebliche Maßnahmen zur Professionalisierung ihrer Projekte zu ergreifen. Nicht allen gelingt das.

Über die Auslandsaktivität des deutschen Mittelstandes ließ sich bislang nur spekulieren. Neueste Zahlen bestätigen, dass auch Mittelständler das Ausland zunehmend zum Gegenstand ihrer Geschäftstätigkeit machen – sogar stärker als angenommen. So sind 37 Prozent der Mittelständler bereits im Ausland aktiv. Weitere 20 Prozent planen den Schritt über die Landesgrenzen hinaus. „Die größten Wirkungen dürften jedoch von den Unternehmen ausgehen, die bereits auslandsaktiv sind“, erklärt Peter Kranzusch vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) und fügt hinzu: „Fast jedes zweite dieser Unternehmen will seine Auslandsaktivitäten weiter ausbauen.“

Was in Firmen alles schief läuft

Warten auf die IT-Jungs

„Der Arbeitsplatz einer Kollegin war für ihre neue Aufgabe ungeeignet: Sie musste abwechselnd auf den Tisch und dann 45° nach oben schauen. Dort war ihr Monitor im Regal untergebracht. Also standen alle ratlos ums Regal herum und beklagten sich, dass die IT-Jungs, die für solche Umbauten eigentlich zuständig sind, nicht endlich kommen, um den Monitor umzubauen. Während alle anderen rumstanden und klagten, haben ein Kollege und ich einfach den Monitor aus dem Regal genommen und auf den Tisch gestellt. War deutlich besser als auf die IT-Jungs zu warten. Seltsam, dass sonst keiner auf die Idee kam …“

(Quelle: Klaus Schuster, „Wenn Manager Mist bauen“ )

Mach einfach!

„Das Blöde an ›Mach einfach!‹ ist: Seit alle wissen, dass unsere Abteilung´ einfach mal macht, lösen wir auch die Probleme aller anderen Abteilungen, die gerne jede Verantwortung von sich schieben und sich nur noch Routineaufträge zutrauen.“

Entscheidungen treffen

„Leider trauen sich nur sehr wenige Manager, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen haben den kleinen Haken, dass sie eventuell falsch sein könnten, weshalb viele leider die falsche Entscheidung treffen – nämlich keine.“

Reportings ohne Ende

„Ich kenne Vertriebsorganisationen, bei denen die Account Manager vier Tage die Woche Reports verfassen und folgerichtig nur einen Tag die Woche beim Kunden sind. Desaströs.“

Die geliebte Routine

„Es besteht ein Hang dazu, sich in Routine zu vergraben, um keine unangenehmen Entscheidungen fällen zu müssen.“

Verhalt dich mal ruhig!

„Ich glaube, dass Action Management bei uns nur so lange funktioniert, wie das Unternehmen in Notlage ist. Der Satz ›Verhalt dich mal ruhig!‹ fällt bereits, sobald wir irgendwie eine schwarze Null schreiben.“

Erfolge machen einsam

„Action Management funktioniert bei uns nicht, weil Action Manager Erfolg haben und jeder Erfolg bei uns die Neider auf den Plan ruft. Sie fürchten, dass jeder merkt, dass sie keine solchen Erfolge vorweisen können. Erfolge machen einsam.“

Bloß keine Action

„Action Manager sind oft erfolgreich, aber meist nicht beliebt, weil die anderen sich dann auch schneller bewegen müssen. Schwache Chefs finden den Action Manager auch eher unbequem …“

Weniger Anerkennung

„Action Manager ernten bei uns meist weniger Anerkennung als diejenigen, die sich mehr aufs Schwafeln konzentrieren.“

Sie haben auch ein Beispiel?

Dann schreiben Sie mir: c.groh@vhb.de

Erfolgszahlen und optimistische Prognosen sollten nicht zum Leichtsinn verleiten: Mit „Business as usual“ kommt man im Ausland nicht weit. Speziell für Kleine- und mittelständische Unternehmen (KMU) ist die rasche Anpassung an das unbekannte Terrain überlebenswichtig. Oft sind viele rechtliche, wirtschaftliche und administrative Dinge geregelt, bevor man die Grenze überschreitet. Viele Unternehmen vergessen aber schlicht, dass auch ihre Projektorganisation- und -strategie vor ganz neue Herausforderungen gestellt werden. In der Regel bestimmen drei Aspekte, ob das Auslandsprojekt erfolgreich wird oder schon beim Start vom Scheitern bedroht ist: Erstens eine klare Strategie, zweitens ein gut organisiertes Programm zur Umsetzung, und drittens ein kluger Umgang mit der oftmals sinkenden Wertschöpfung im Inland.

Das großflächig unterentwickelte Bewusstsein, wie wichtig professionell durchgeführte Projekte im Wettbewerb auf fremden Märkten sind, wird zur realen Gefahr für jene Unternehmen, die sich allzu blauäugig ins Abenteuer stürzen. Schwaches Projektmanagement ist da Bumerang Nr. 1. Ob es um die Erschließung neuer Märkte, die Akquisition eines lokalen Players, eine durch Produktionsverlagerung erhoffte Kostenersparnis oder um die Verlagerung der Fertigung für Großkunden handelt – immer sind überaus komplexe Projekte notwendig.

Kleine Lösungen und lockeres Vorgehen verbieten sich ohnedies, will man fremde rechtliche Gepflogenheiten und kulturell bedingte Risiken in den Griff bekommen. Die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg erfordert großen Einsatz im Aufbau von Strukturen, der Angleichung von Prozessen sowie der Konsolidierung von Wissen, Kompetenz und Infrastruktur.

Auch praktisch verändert sich die Projektwelt im Unternehmen immens. Nicht nur der Grenzübertritt selbst ist ein extrem komplexes Vorhaben. Zukünftig existieren Projekte im In- und Ausland, die unter verschiedenen rechtlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Regeln abgewickelt und laufend koordiniert werden müssen – ein weiteres Dauerprojekt. Grenzüberschreitende Effizienz muss Vorfahrt in allen Plänen und Handlungen des Unternehmens bekommen. „Wir werden in Zukunft weniger ‘Made in Germany‘ erleben“, bekräftigt GPM-Vorstand Reinhard Wagner, „dafür aber immer öfter ein ‘Managed by Germans‘.“

Kommentare (1)

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Herr Waclaw Lukowicz

21.10.2014, 15:56 Uhr

Nicht nur das Projektmanagement im Ausland muss mit besonderer Aufmerksamkeit angegangen werden. Insbesondere für Mittelständler in Wachstumsmärkten wie z.B. im Mittleren Osten oder Afrika kann der Schritt ins Ausland großes Wachstumspotenzial mit sich bringen, muss aber gut überlegt, recherchiert und begleitet werden. Nicht nur kulturelle Unterschiede sondern auch rechtliche Rahmenbedingungen und Gepflogenheiten sind zu beachten, da Fehler die am Anfang gemacht werden oft kostspielig und schwer zu revidieren sind.

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